Dheenee Daily

Implementasi vs Layer Budaya Perusahaan

2012-01-13T16:45:00.002+07:00

Mencermati pasar modal, terdapat dua macam saham yang paling dicermati pergerakannya oleh para investor, yakni saham lapis pertama (blue chip) dan saham lapis kedua. Terminologi pergerakan saham menggunakan saham 2 layer ini adalah agar menjaga portfolio para investor aman. Saham blue chip yang bergerak dengan cepat, sehingga dapat menghasilkan gain atau loss seketika, sedangkan saham lapis kedua bergerak lebih lambat, sehingga sebelum terjadi kerugian lebih jauh, investor dapat memutuskan untuk menahan atau menjual saham lapis kedua tersebut. Lalu apa hubungannya saham blue chip dan non blue chip dengan layer budaya perusahaan? Pengamatan yang tidak sengaja ini penulis dapatkan selama memeriksa self assessment yang berkardus-kardus banyaknya. relevansi layer saham pada budaya sangatlah beralasan, selain layer I adalah penentu baik atau tidaknya fondasi budaya, layer I juga sangat menentukan trend budaya perusahaan ke depan (selaku role model, pencapaian kinerja tertinggi, dst) sehingga menjadipenentu berhasil atau tidaknya program budaya yang dijalankan oleh perusahaan.

Bayangkan bilamana budaya perusahaan memiliki trend yang progresif, sehingga mampu menggerakkan performa perusahan, dimana etos kerja karyawan perusahaan dikenal dan mampu dibedakan diantara perusahaan-perusahaan sejenis. Dan bilamana skala perusahaan tersebut diperkecil lagi ke dalam suatu unit kerja, maka layer-layer budaya perusahaan semakin teramati: unit kerja mana yang secara konsisten menjalankan pilar-pilar budaya perusahaan, dan unit kerja mana yang menganggap implementasi budaya perusahaan kurang lebih sebagai "kegiatan tambahan" yang merepotkan, bahkan menyengsarakan.

Sehingga dari pengamatan terdapat empat tipologi berdasarkan hasil/ result yang dicapai perusahaan terhadap komitmen/ keseriusan pimpinan dalam menjalankan program-program budaya.

Tipoloti I: layer I, "Role Model yang Progresif"

Dukungan dan komitmen pimpinan sangat tinggi, dimana implementasi budaya berada pada prioritas utama yang berhasil baik dalam memberikan nilai tambah bagi perusahaan, dan bahkan berhasil mempengaruhi/ menginspirasi unit kerja lain untuk bergerak seirama dengan unit kerja ini.

Tipologi II: Layer II, "The Noise"

Dukungan dan konsistensi pimpinan tinggi, terutama dalam memastikan semangat kebersamaan dan mengupayakan iklim kerja yang baik. Implementasi budaya telah berjalan baik, namun belum cukup berhasil memberikan nilai tambah pada unit kerja. Dikatakan "The Noise" karena budaya hanya tanpak di permukaan yang dijadikan sebagai ajang untuk meramaikan suasana atau ajang "seru-seruan". Soliditas tim yang tinggi tanpa disertai strategi/ arahan dari pimpinan tidak akan berguna banyak. karena kegiatan yang dijalankan tidak menghasilkan nilai tambah bagi unit kerja maupun perusahaan, atau hanya sebatas "Noise"

Tipologi III: layer II, "Innertia"

Dukungan dan komitmen pimpinan terbatas, dimana program budaya belum mendukung perubahan serta berdampak pada pembentukan soliditas tim dan iklim kerja yang baik. Implementasi budaya baru dirasakan sebagai kegiatan tambahan yang memberatkan, selain itu program-program yang dijalankan belum memberikan nilai tambah pada unit kerja. Rendahnya soliditas tim bisa jadi dikarenakan mereka ingin mempertahankan "status quo", tidak ingin berubah, bahkan menentang perubahan itu sendiri. Jikalau dipaksa, mereka akan berubah, namun seketika (bila paksaan/ pengawasan itu berangsur hilang) mereka akan kembali ke posisi awal.

Tipologi IV: layer I, "Role Model yang Represif"
Dukungan dan komitmen pimpinan "terbatas", dimana implementasi budaya belum berada pada prioritas utama. Pembentukan soliditas tim dan iklim kerja dilakukan dengan cara-cara represif, dan cara-cara otoriter ini telah berhasil baik memberikan nilai tambah bagi perusahaan.

Keempat tipologi tersebut tentunya menjadi kajian yang menarik lagi bila ingin diteliti lebih dalam hingga ke tataran individu. Jadi, pada tipologi yang manakah perusahaan Anda?

Kisah Tiga Srikandi Manajemen Perubahan

2012-01-10T10:47:00.004+07:00

Menunggu pengumuman MEA yang akan dilangsungkan beberapa jam lagi, penulis ingin menceritakan kesan-kesan selama kunjungan validasi ke unit-unit kerja.

Tersebutlah tiga Srikandi yang sangat berkesan di hati penulis, dimana mereka secara perorangan berhasil mewarnai budaya perusahaan dimanapun mereka ditugaskan, bahkan mereka memberikan kontribusi signifikan bagi perusahaan. Srikandi-Srikandi ini mengendarai dan memiliki "senjata" ampuh yang digunakan untuk memastikan perubahan terjadi di jajaran mereka.

Srikandi Berkuda
Srikandi Berkuda ini sangat istimewa, ia dapat membalikkan kondisi unit kerja yang semula berkinerja sangat buruk menjadi unit kerja berkinerja cemerlang, dan bahkan berhasil menggerakkan moral jajaran di bawahnya dalam jangka waktu hanya satu tahun. Beliau mampu mengkomunikasikan visi-misi-strategi unit kerja, membahasakan mulai dari manajer hingga jajaran pelaksana yang berpendidikan rendah.

Pertama kali beliau ditempatkan di tengah-tengah unit kerja ini, beliau memastikan komitmen seluruh karyawan yang beliau bawahi. Dengan cepat beliau mendekatkan diri dengan anak buah tanpa memandang level jabatan, lalu mulai menggali hal-hal apa saja yang menyebabkan terjadinya hambatan pada kepemimpinan sebelumnya, hal-hal apa yang harus diperbaiki agar terjadi percepatan pada proses kerja. Singkat cerita, beliau bersama karyawan merumuskan visi yang ingin dicapai unit kerja, strategi dan program yang harus dilakukan, hingga hal-hal yang ingin beliau lakukan dan yang ingin dihentikan.

Tak berhenti sampai di situ, beliau kemudian memutasi/ merotasi karyawan yang tidak produktif, dan tidak ragu menegur/ memberhentikan karyawan yang tidak memiliki integritas. Strategi ini dilanjutkan dengan memupuk budaya disiplin, proaktif memperbaiki proses kerja dan saling belajar satu sama lain. Semangat yang mengalir dalam "Srikandi Berkuda" ini berhasil mewarnai unit kerja ini. Karyawan yang kerap berputus asa dan bahkan mengalami demotivasi, kini kian bersemangat, antusias, dan berkontribusi bagi organisasi.

Srikandi Penerbang
Srikandi ini membawahi unit-unit kerja yang tersebar di seluruh Indonesia dan beliau berhasil "menerbangkan" satu per satu unit kerja binaannya menjadi unit kerja terbaik. Beliau dalam mempertahankan kinerja mengikat komitmen karyawan dengan cara meningkatkan engagement para pegawai dengan menerapkan Know Your Employees (KYE). Strategi ini digunakan karena beliau menyadari bahwa pekerjaan yang banyak menuai risiko ini harus dimulai dari dalam diri karyawan yang "sehat rohani dan jasmani". Upaya ini dijalankan dengan sangat serius, sehingga beliau tidak segan menyelami permasalahan karyawan secara orang per orang, menjadi counselor bagi keluarga karyawan, dan bahkan tidak segan memanggil suami/ istri karyawan demi menyelesaikan permasalahan keluarga yang pelik. Dan kepada manajer yang membawahi unit kerja di seluruh Indonesia, beliau menekankan agar mereka senantiasa konsisten menjalankan program KYE ini.

Srikandi Penerbang ini meyakini bahwa dengan menjaga kekompakan & kebersamaan karyawan tidak hanya menyebabkan program-program budaya berjalan dengan baik, namun juga menghasilkan kinerja yang baik pula. Apa yang beliau percayai kemudian mewarnai semangat para manajer di seluruh pelosok, dengan gerak dan langkah yang sama, untuk mencapai visi perusahaan. Sehingga dari karyawan yang sehat jasmani dan rohani akan menghasilkan kinerja yang berkualitas dan sustain.

Srikandi Panglima Perang
Srikandi yang satu ini tidak bisa dipandang enteng. Setelah sukses mereorganisasi satu unit kerja menjadi unit kerja yang paling efisien dan tercepat (dan bahkan mampu bertahan sampai kini), Srikandi ini berhasil mengharumkan korporasi ini di tingkat nasional. Lalu rahasia apa yang dijalankan Sang Srikandi Panglima Perang ini?

Srikandi yang satu ini melakukan bedah proses bisnis, membukukan SOP, hingga dalam satuan pengukuran terkecil: catatan waktu. Tidak hanya sampai di situ, Srikandi ini mendidik prajuritnya untuk bertindak dan bertingkah laku seperti beliau, sehingga dalam waktu singkat mereka mampu melakukan prosedur kerja tanpa diawasi oleh beliau (autopilot). Sukses Srikandi ini tidak lepas dari karakter beliau yang keras, memastikan terwujudnya kesempurnaan hingga ke hal-hal yang terkecil. Meskipun pada awal implementasi sangat berat, namun strategi ini diyakini sebagai rahasia kekuatan Sang Srikandi dalam menjalankan perubahan di dalam organisasi.

Para Srikandi ini memiliki karakter dan keunggulan masing-masing. Masing-masing adalah Srikandi perintis, penyuluh/ pembangkit, dan pemelihara. Lalu bagaimana kesan dan pesan jajaran terhadap para Srikandi ini? Lingkungan kerja kondusif dan sehat menyebabkan karyawan dari hari ke hari menjadi antusias, bersemangat, proaktif dalam memberikan solusi, memastikan perbaikan dan percepatan, mengingatkan satu sama lain, menjadi pembelajar, dan profesional dalam pekerjaan. Sehingga tidak ada ruang untuk tidak memberikan yang terbaik.

Jadi, Andakah Srikandi manajemen perubahan selanjutnya?

Mempertahankan Semangat Berbudaya

2011-12-29T13:58:00.002+07:00

Menjaga motivasi rekan kerja dalam menerapkan budaya kerja dijalankansecara konsisten, dari waktu ke waktu, bahkan sepanjang tahun merupakantantangan tersendiri. Seringkali program budaya yang telah digagas di awaltahun kemudian kandas di tengah jalan, dan ketika mereka ditanyakan mengenaiprogram budaya, mereka hanya mengingat "nama program" budayanya saja.Sungguh sangat disayangkan, besarnya effort yangditujukan untuk menciptakan kebiasaan baru yang diyakini menjadi hulu ledak"perubahan yang berkelanjutan" ternyata gagal diimplementasikan.Melalui tulisan ini terdapat beberapa strategi yang layak dicoba dalammenerapkan program budaya yang berfokus pada perbaikan kondisi internal daneksternal ataupun perpaduan keduanya, diantaranya adalah:

Internal:

Program budaya yang berfokus untuk meningkatkan kinerja, diantaranyaadalah: percepatan SLA, peningkatan standar layanan, penurunan error,peningkatan kualitas penginputan data, dst. Program budaya yang dimaksud akanmeningkatkan motivasi rekanan kerja untuk senantiasa memperbaiki diri.Monitoring, pembinaan, dukungan, bahkan keikutsertaan jajaran pimpinan sangatmenentukan keberlangsungan program ini.

Program budaya yangmenunjang strategi seperti "inovasi/ perbaikan proses bisnis" untukmemberikan nilai tambah bagi organisasi. Tingginya rutinitas pekerjaansehari-hari terkadang "mematikan" kreatifitas rekan kerja. Denganmembebaskan mereka mengekspresikan ide, membiarkan mereka berkolaborasi untukmenyederhanakan hingga mempercepat proses kerja, hingga efisiensi biaya akanmeningkatkan semangat rekan kerja.

External:

Programbudaya yang "mempengaruhi unit kerja lain" untuk menjalankan budayakerja yang mendukung percepatan proses bisnis. Meskipun rekanan kerja telahmemiliki lingkungan kerja yang kondusif dan menjalankan program budaya kerjadengan sangat baik, tanpa diimbangi unit kerja lain yang bekerja dengankecepatan, kualitas, dan bahkan semangat yang sama dalam jangka panjang tidakakan banyak memberikan kontribusi bagi organisasi. Untuk itu tantangan bagiunit kerja ini adalah menularkan teknik, kiat-kiat hingga strategi agar unitkerja lain mampu menerapkan sehingga memiliki “derap langkah yang sama” denganunit kerja ini.

Program budaya yang berdampak kepada peningkatan imageperusahaan ini membutuhkan kerja keras berbagai pihak. Dampak daripelaksanaan program ini adalah peningkatan citra perusahaan di ranah publik.Tentunya dengan adanya program ini terdapat banyak hal yang harus dibenahi,mulai dari peningkatan kompetensi rekanan kerja, perubahan lay out ruangan, perbaikan prosedur kerja, dst. Sehingga dimanapundan kapan pun klien melakukan transaksi, maka standar layanan yang diberikanperusahaan adalah sama.

Berawal dari pekerjaan yang semula dianggap sebagai “ekskul” karenaterdapat banyak “pekerjaan tambahan” lambat laun menjadi kebiasaan, bahkanekskul ini diyakini sebagai cara unit kerja ini memberikan kontribusi, memberiwarna bagi organisasi, dikenal unit kerja lain, bahkan mendapatkan penghargaandari stakeholders. Dan tak jarang unit kerja ini dijadikanpanutan, bahkan rujukan bagi organisasi lain untuk dicontoh perusahaanterkemuka lainnya. Sehingga berangkat dari kebiasaan yang kecil ini, upayamenjaga motivasi rekanan kerja dari waktu ke waktu bukan hanya mengharumkanperusahaan, namun pada lingkup yang lebih luas: memberikan sumbangsih kepadanegara tercinta ini. Semoga!

Formulasi Budaya Perusahaan: Pimpinan vs Master Chef

2011-12-29T13:55:00.001+07:00

Budaya Perusahaan merupakan topik yang takkan habis dibahas. Melihat dan mengamati pimpinan dalam mengemas hingga mensosialisasikan program budaya telah menginspirasikan penulis dengan judul menarik ini: "Formulasi Budaya Perusahaan: Pimpinan vs Master Chef". Lalu apa persamaan Pimpinan dengan seorang Master Chef ini? Pimpinan dan Chef sama-sama meramu, memasak bahan-bahan tertentu, lalu mengemas hingga menghidangkan di hadapan juri.

Sebagaimana masakan, penilaian implementasi budaya perusahaan dapat menjadi hal yang subjektif. Masalah subjektifitas ini terkait kedalaman filosofi budaya yang diusung oleh perusahaan/ unit kerja, pemahaman karyawan, pencapaian KPI, hingga peran pimpinan itu sendiri. Penilaian juri pun juga bergantung dari pengalaman sang juri, yang berbasis pengalaman masa lampau/ data historis yang ada.

Tak ubahnya seorang chef yang berpeluh karena panasnya api dapur, pimpinan perusahaan/ unit kerja pun memeras otak dalam mengemas dan memastikan program budaya dapat dijalankan oleh seluruh jajaran perusahaan. Dimana proses yang paling menentukan adalah mendapatkan hingga membangun komitmen jajaran perusahaan, artinya proses ini bukanlah acara seremonial "penandatanganan komitmen" tapi bagaimana mendapatkan dukungan dari jajaran perusahaan.
Selanjutnya adalah proses perencanaan, bagaimana program budaya dikemas sehingga menjadi program budaya yang dijalankan karyawan adalah program yang simple, mudah diingat, aplikatif, membangun kebersamaan. Program ini berdampak langsung dalam meningkatkan kompetensi karyawan dan akhirnya kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Terdapat takaran atau porsi tertentu dalam memformulasikan budaya perusahaan, dimana semuanya akan bermuara kepada hasil/ result, bukan hanya seremoni atau hura-hura atau yang terlihat secara kasat mata. Bagi seorang pimpinan yang baru menjalankan formulasi program budaya, tidak jarang ditemui rintangan dan berbagai penyesuaian diperlukan agar program sejalan dengan alur pekerjaan. Dan tak jarang mereka-sebagaimana seorang master chef-dengan bahan baku yang diberikan harus dapat memperkirakan bagaimana hasil dari proses tsb, seperti: warna atau "suasana kerja", tekstur atau "kebersamaan karyawan dalam menjalankan program budaya", penyajian atau "atribut budaya yang ada di lingkungan kerja, perubahan proses bisnis, dst".

Lalu, bagaimana dengan Budaya Perusahaan Anda?

Asal Hidup Bagian II

2011-12-28T11:14:00.002+07:00

“Aku nggak mauanakku menjadi orang yang paling aneh di sekolah. Kalaupun dia harus menonton siaranTV, dia harus aku dampingi”

Begitu komentar salah satu orang tua yang masihterhitung saudara penulis. Sehari bersama berkendaraan menempuh perjalanan antarkota dengan mereka, penulis cukup panik menghadapi 2 anak yang menirukan adegan/lakon sebuah siaran live di TV swasta terkemuka Indonesia. Nyanyian dan ucapan yangkeluar dari bibir-bibir mungil tersebut tidak pantas, bahkan terkesan sebagai anakyang kurang terdidik oleh kedua orang tuanya yang nota bene sangat terdidik. Hal inimembuat penulis merasa gemas, apalagi anak penulis yang masih TK berkali-kalimengingatkan mereka, ”Hei, itu tidak sopan!”.

***

Menjelang malam, penulis pun mengevaluasi kedua anaktersebut, “Kalian harus berjanji ya, sepulang dari liburan ini jangan menontonsiaran xxx lagi. Itu siaran yang tidak pantas ditonton dan ditiru. Tengoklahanak-anak yang kita temui di K******A tadi, mereka menggunakan bahasa Inggris, Indonesiadan terkadang Mandarin. Mereka tidak sempat menonton acara seperti itu”.

“Iya, aku janji.”

Tak lama, orang tua si anak memberikan argumentasiseperti di atas. Mendapat dukungan, si anak kemudian menimpali perkataan orangtuanya.

“Tapi Mbak, aku ini kan tinggal di desa.”

“Ya, meskipun kalian tinggal jauh dari kota, tapi gantungkancita-cita setinggi langit. Kalian suatu saat akan bersekolah dan bekerja disini. Sekarang dengan laptop kecil kalian, masih ada banyak hal yang bisadipelajari”.

Segera setelah percakapan menarik ini, kami menindaklanjutimasalah ini dengan berembuk, bagaimana keluarga terdekat kami tidak menontonacara yang tidak mendidik ini, mulai menyeleksi acara, atau berlangganan TVprabayar, atau menciptakan kebiasaan-kebiasaan baik, mendidik dan bernilaitambah. Namun sayang, solusi tersebut belum begitu penting mengingat masalah besar danpelik belumlah tampak di depan mata. Sehingga penulis melanjutkan pembahasanini dalam tulisan “Asal Hidup Bagian II”

Kata-kata asal hidup pada tulisan sebelumnya ditujukan pada organisasi, keluarga atau bahkanindividu yang tidak memiliki perencanaan, contingency plan, bahkanstruktur, aturan, hingga prosedur yang jelas. Segala hal yang serba tidak jelasini menyebabkan orang-orang yang hidup di dalamnya terjerumus ke dalam situasiyang relatif "tidak menguntungkan" dalam jangka panjang.

Lama tidak merenungkan kata Asal Hidup, seperti sambaranpetir penulis terbawa oleh emosi “Asal Hidup” ini. Bayangkan sebuah keluargayang tidak memagari, memberikan rambu-rambu, menumbuhkan, mendidik,mengeksplorasi, mengevaluasi, menganalogikan, mendekatkan dan berdiskusi dengananak tercinta, lalu apa yang akan terjadi ketika si anak kemudian bertambah umur?Tentunya kebingungan, tidak bisa membedakan mana yang patut dan tidak, mana yangbaik dan jelek, mana yang harus dilanjutkan dan dihentikan segera akan dihadapisang anak.

Mereka bagaikan tanaman liar yang telah berurat berakar,tumbuh sekenanya. Mereka seperti tanaman tidak sempat dipangkas, disiangi, disirami,diberikan pupuk, dan diberikan sinar matahari yang cukup. Dalam jangka panjang, siapapunmungkin akan terkejut sendiri melihat betapa pesatnya perkembangan kebiasaan-kebiasaan baru tumbuh ini:menjadi cabang-cabang kecil, membesar, dan perlahan-lahan menghancurkan kebiasaan-kebiasaanlama yang relatif baik, bahkan nilai-nilai luhur keluarga yang semestinya hidupdan senantiasa dijalankan oleh sang anak hingga kelak beranjak dewasa. Bayangkanjika hal ini terjadi di tengah keluarga-keluarga kecil secara jamak.

Mencermati kata “sayatidak ingin anak saya tidak seperti anak-anak kebanyakan”, di belantaramedia yang sangat tidak ramah kepada anak-anak, hingga menyebabkan kebanyakan masyarakatini menjadi “sakit”- tidak tahu lagi apa yang penting dan tidak penting, tolearn and unlearned (Schein). Sehingga penulis merasa perlu menekankan padatulisan ini “ikutilah nilai universal, dimana pada tahap perkembangan seoranganak, mereka bagaikan tunas yang menyerap budaya dan sekaligus nilai-nilailuhur di sekitarnya. Pembiaran hanya akan merusak mereka. Tumbuhkanlah kebiasaanbaik, siangilah atau diskusikanlah hal-hal kecil yang perlu dirubah setiap hari (start, continue, stop)".Pembaca akan merasakan sendiri, betapa berbedanya anak tersebut diantarakebanyakan anak-anak. Ucapan, kata-kata, dan tindak tanduknya akan menyejukkan hati danmembanggakan orang tua atau siapapun yang mendengarnya.

Penulis berketetapan hati tidak ingin menulis asal hidupjilid III, bilamana nilai-nilai luhur yang dipupuk setiap hari, oleh keluarga,guru, dan lingkungan yang tidak kenal lelah memelihara tunas-tunas bangsa,anak-anak kita. Semoga.

Kepemimpinan dalam Budaya Perusahaan

2011-10-05T13:00:00.012+07:00

Assessment budaya perusahaan yang penulis jalani beberapa minggu ini merupakan perjalanan menarik di dalam memahami budaya perusahaan di tengah-tengah unit kerja. Assessment budaya perusahaan ini merupakan tahap persiapan menjelang tahap verifikasi/ kunjungan ke unit-unit kerja.

Setelah beberapa lama melakukan assessment ini, pada kesempatan ini penulis ingin membahas faktor kunci yang menyebabkan terimplementasinya program-program budaya secara konsisten, meningkatkan semangat dan motivasi karyawan di dalam unit kerja guna mencapai kinerja . Faktor utama tersebut adalah peran utama pimpinan dan kepemimpinan itu sendiri.

Dari assessment, pimpinan dikatakan efektif adalah pemimpin yang mampu:
(1) memperhatikan hingga memprioritaskan hal-hal yang menjadi titik fokus perhatiannya;
(2) melakukan tindakan "corrective action" yang didapat dari hasil monitoring/ enforcement yang dilakukan; dan
(3) menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan serta mengupayakan perbaikan-perbaikan yang bermuara pada peningkatan kinerja perusahaan.
Pimpinan tidak hanya sangat profesional dan berorietasi pada hasil dan perbaikan proses namun mampu menjalankan, menyeimbangkan ketiga aspek tersebut.

Contoh kasus 1:
Seorang pimpinan berhasil mencapai target organisasi dimana pimpinan dengan sangat baik berhasil menetapkan prioritas dan fokus pada penyelesaian masalah. Namun setelah diselidiki lebih lanjut, ternyata pencapaian tersebut tidaklah diimbangi oleh perbaikan lingkungan kerja, proses, bahkan perilaku karyawan.
Artinya, meskipun di permukaan organisasi memperoleh keberhasilan, namun di kedalaman ternyata bawahan tidak merasa lebih baik. Mereka tidak dilibatkan dalam pengambilan keputusan, tidak diberikan arahan -- dimana pimpinan mengkomunikasikan ekspektasi sedangkan di sisi lain bawahan memberikan masukan/ saran.
Terlebih lagi hasil survey kepuasan karyawan yang telah dijalankan perusahaan menguatkan hal-hal apa saja yang belum dijalankan oleh pimpinan. Dimana terlihat pengakuan yang diberikan pimpinan terhadap kinerja bawahan sangat kurang, bahkan minim apresiasi -- selama 6 bulan terakhir. Akibatnya program-program yang ingin dijalankan pimpinan hingga corrective action tidak berjalan atau berdampak sebagaimana mestinya.

Contoh kasus 2:
Pimpinan tidak hanya berhasil mencapai target organisasi, namun mampu menularkan budaya kerja yang baik ke unit kerja yang lain, sehingga sumbangsih pimpinan ini tidak hanya bagi dirinya dan unit kerja yang dipimpin namun bagi organisasi keseluruhan. Lalu apa rahasianya?
Pimpinan secara de jure tidak hanya berstatus sebagai pimpinan unit kerja, namun secara de facto menjadi sosok yang mampu menginspirasi, menggerakkan hingga membangun komitmen bawahan, baik pada kesempatan acara formal maupun informal. Mereka adalah orang yang sangat peka, memiliki sense of urgency. Mereka mampu menurunkan dan mengkomunikasikan visi, misi organisasi ke dalam kegiatan unit kerja berupa kegiatan-kegiatan yang terstruktur, terukur, dan sangat efektif meningkatkan kinerja. Semakin terukur kegiatan dan dampak kegiatan tersebut bagi unit kerja, semakin cepat tindakan yang dapat diambil pimpinan bilamana target tersebut melenceng. Rasanya mustahil, bagaikan mimpi… namun nyata….

Pimpinan ini menjamin tegaknya sistem, memastikan seluruh jajaran terekspos menjalankan perilaku spesifik dalam setiap program-program budaya, dimana di dalamnya senantiasa terdapat kegiatan-kegiatan yang memiliki kekhasan dengan unit kerjanya. Setelah proses internalisasi tersebut berhasil, maka tugas selanjutnya adalah memastikan fungsi pengawasan dan penguatan sehingga terjadi konsistensi budaya perusahaan dari waktu ke waktu.

Menjalani dan mengimplementasikan budaya perusahaan, meskipun di permukaan terlihat sebagai kegiatan yang abstrak, “intangible”, tidak dapat terukur, dsb. Sesungguhnya proses yang menyita waktu, energi, dan biaya besar ini dari waktu ke waktu mampu melahirkan pimpinan dan kepemimpinan dalam budaya yang berorientasi pada perbaikan secara terus menerus, pada aspek pencapaian kinerja dan profesionalisme. Sehingga organisasi ini tinggal “memanen” apa-apa yang telah ditanam. Semoga!

Tribal Organization

2011-07-19T14:26:00.012+07:00

Beberapa waktu yang lalu penulis ditugaskan ke perusahaan lembaga keuangan terkemuka di Indonesia bagian Timur dan berkesempatan menemui CEO perusahaan tersebut. Pada sesi pertemuan, beliau memaparkan berbagai problematika unik dan khas, yang menurut penulis hanya mungkin ditemui di perusahaan tersebut.

Adapun beberapa poin permasalahan perusahaan tersebut adalah: budaya kerja perusahaan belum menunjukkan ciri sebuah lembaga keuangan terkemuka, sulitnya merubah persepsi bawahan, dan kurang ditaatinya aturan main/ kebijakan dan bahkan prinsip GCG di dalam organisasi.

Meskipun di permukaan permasalahan tampak manageable dan bahkan bisa diselesaikan secara fair, namun permasalahan di atas sangat sulit untuk diuraikan. Anggota organisasi bersatu padu menolak adanya perubahan, mempertahankan status quo, dan bahkan mengabaikan aturan-aturan main yang berlaku.

Menyimak kondisi di atas, permasalahan secara jelas berakar dari pemahaman dan pola pikir anggota organisasi yang salah, sedemikian rupa permasalahan saling mengait dan bahkan secara sistemik merusak. Disadari, budaya kerja yang baik akan muncul bilamana terdapat sistem yang baik, seperti: manajemen kinerja, reward & punishment yang jelas, sistem remunerasi yang wajar, uraian pekerjaan yang jelas, standard dan prosedur yang jelas, dst. Dan hal tersebut hendaknya didukung oleh arahan serta komitmen para pimpinan guna memastikan tegaknya aturan, konsistensi penerapan sistem, serta reward & punishment yang wajar kepada bawahannya.

Ternyata dalam praktiknya, berbagai pengambilan keputusan penting yang sebenarnya cukup memerlukan kewenangan BOD, masih ditemui campur tangan BOC yang dirasa sudah cukup dominan. Hal ini sungguh tidak sesuai dengan prinsip independensi “Good Corporate Governance”, yakni prinsip independensi independensi BOD dalam pengambilan keputusan. Kondisi “given” seperti ini sungguh merupakan kondisi yang kurang menguntungkan bagi CEO yang sudah menjalani separuh waktu masa bakti.

Kira-kira paradigma apa yang harus dipraktikkan CEO ini dalam mengawali manajemen perubahan? Tahapan-tahapan apa yang harus dilalui oleh organisasi yang ingin menjalankan perubahan mendasar, namun tanpa membuat anggota organisasi merasa “terusik”. Berikut ini pemaparan mengenai Tribal Organization.

Memahami Tribal Organization

Dalam sebuah organisasi terdapat pagar-pagar, halangan dan rintangan yang “tak tampak” yang dikuasai oleh pimpinan-pimpinan informal. Pada intinya informasi, kebijakan, dan arahan yang disampaikan oleh manajemen hendaknya harus diterima dan melewati pagar-pagar tersebut sehingga informasi, kebijakan dan arahan tersebut dapat disampaikan atau ditransmisikan ke seluruh jajaran apa adanya, sehingga informasi, kebijakan dan arahan yang sampai tidak memiliki penafsiran yang berbeda.

Sehingga ilustrasi organisasi di atas yang seolah-olah berbentuk "tribal organization" ini membutuhkan seorang "tribal leaders" yang memastikan bahwa setiap orang yang berada di dalam organisasi meyakini dan menjalankan apa yang dikatakan oleh tribal leaders tersebut. Lalu, bagaimana tahap-tahapannya, serta teknik apa saja yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa setiap tribal stages tersebut terlewati hingga mencapai kondisi yang diinginkan?

Menurut Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright (2008) dalam buku yang berjudul “Tribal Leadership” setiap organisasi adalah sebuah “tribe” atau suku. Dimana tribes/ suku didefinisikan sebagai sebuah jaringan yang terdiri dari group yang beranggotakan 20 hingga 150 anggota yang saling mengenal satu sama lainnya. Diakui, tribes/ suku ini jauh lebih kuat dibandingkan tim, perusahaan, dan bahkan CEO itu sendiri. Buku ini berusaha membekali para CEO/ pimpinan/ manager yang baru diangkat dalam menilai seberapa kuat “budaya tribes/ suku” di dalam organisasi ini ke dalam 5 tahapan dari skala 1 hingga 5.

Didapatnya skala ini berasal dari studi yang mereka lakukan, melibatkan 24.000 orang di lebih 24 organisasi. Pada buku ini Logan, King, and Fischer-Wright meredifinisikan dan memperbaiki “tema umum” bahwa:
• Keberhasilan organisasi tergantung dari suku/tribes yang berasal dari tribal culture; dan
• Keberhasilan upaya mencapai budaya perusahaan yang dicita-citakan ditentukan oleh para “tribal leaders” yang efektif.

Terdapat 5 tahapan tribal leadership yang mesti dipahami oleh tribal leaders untuk meningkatkan tribes/ suku ke level berikutnya, diantaranya:
• Tahap 1: tahapan yang diabaikan oleh para professional, ini adalah tribes/ suku yang tidak bersahabat, sebagaimana peran antagonis dalam drama-mereka menciptakan skandal, fraud, dan bahkan mengancam terjadinya pengrusakan.
• Tahap 2: Budaya dominan untuk 25% dari tribes/ suku di tempat kerja. Tahapan ini termasuk anggota yang secara pasif terdiri dari orang-orang antagonis, sarkastik, dan menolak inisiatif baru manajemen
• Tahap 3: 49 % tribes/ suku di tempat kerja ada dalam tahap ini, ditandai dengan pengumpul pengetahuan yang ingin mengatasi pekerjaan dan mengatasi pesaing mereka dalam basis individual. Mereka adalah “professional” yang tidak hanya ingin menang namun ingin menjadi yang terbaik di dalam organisasi mereka (“I’m great”).
• Tahap 4: transisi dari “I’m great” menjadi “we’re great” muncul dalam tahap ini dimana anggota tribe/ suku bekerja sama, beraliansi untuk perusahaan secara keseluruhan.
• Tahap 5: kurang dari 2% anggota dapat berinovasi untuk menggunakan potensi diri dalam lingkungan kerja yang menghasilkan dampak secara global.

Penutup

Sebagai penutup, peran tribal leaders di sini adalah mengidentifikasi pada tahap ke berapa organisasi ini berada, dan bahasa/ inisiasi apa yang mesti dilakukan oleh tribal leaders ini. Jika tribal leader organisasi merasa berada pada tahap tertentu, maka mereka harus dapat memahami, memotivasi dan menumbuhkan pemahaman terhadap tribe/ suku mereka sehingga friksi-friksi yang terjadi di dalam organisasi tidak akan membawa keberhasilan, dan bahkan kemajuan yang akan dinikmati bersama. Sehingga tribe/ suku akan berinovasi, menemukan cara-cara baru, untuk mengejar ketinggalan dan akhirnya meraih keberhasilan. Semoga!

Ramadhan Mania: Bulan Memperbaharui Wawasan

2011-07-19T13:22:00.007+07:00

Pembaca sekalian, tak terasa umat Islam di berbagai belahan dunia kini menyambut bulan Ramadhan, bulan baik lagi mulia untuk penyegaran, berkontemplasi, memupuk kesetiakawanan, menambah amal dan wawasan, serta mengangkat derajat manusia berdasarkan amal-amalan baik yang dilakukan.

Teringat sewaktu sekolah dahulu, setiap malam selama bulan Ramadhan, penulis diwajibkan menuliskan ringkasan ceramah yang disampaikan oleh Ustadz/ penceramah dimana penulis biasa menjalankan Shalat Tarawih. Kebiasaan setiap bulan Ramadhan ini tetap ada-khususnya di sekolah-sekolah di Sumatera Barat. Dan terus-terang, kebiasaan ini membekas sehingga dalam box "Ramadhan Mania", penulis ketengahkan kuliah/ forum/ referensi link yang berguna untuk belajar dan menambah wawasan khususnya mengenai Islam.
Sengaja penulis ambil dari situs yang berbahasa Inggris dimana di belahan dunia lain, ada sekelompok minoritas yang hidup dalam tekanan sehingga mereka mengakui "It is the fastest religion but the most misunderstood". Mereka adalah muslim Amerika yang dengan bersemangat berusaha mendidik, mencerahkan mayoritas penduduk di negaranya yang non-muslim, bahwa Islam bukanlah agama yang mendorong terorisme di seluruh dunia, Islam adalah agama yang membawa kedamaian dan pencerahan. Upaya tersebut ada dalam video, blogs, artikel, buku, rekaman wawancara dapat pembaca nikmati. Silahkan kunjungi link situs seperti:
* Islam Life
* Level Truth
* Prophet of Islam
* The Deen Show

Dan insyaAllah, daftar link tersebut akan bertambah panjang.

Selamat menikmati bulan Ramadhan. Semoga bermanfaat.

Bedol Desa Vs Employee Value Preposition

2011-07-07T11:55:00.014+07:00

Pembaca sekalian pernah mendengar istilah "bedol desa"? Suatu kondisi dimana organisasi ditinggalkan oleh karyawan (secara serempak maupun perorangan) yang menduduki posisi kunci/ strategis/ senior untuk bergabung di perusahaan lain.

"Bedol desa" adalah fenomena yang lumrah di dalam organisasi dimana tulang punggungnya adalah knowledge worker dan modal/ assetnya adalah "otak/ brain". Fenomena ini diakibatkan oleh adanya ketidakseimbangan, ketidakstabilan, ketidaknyamanan, atau gejolak di dalam organisasi yang tidak tersalurkan, atau mungkin sudah dibicarakan namun tidak ada perubahan yang berarti.

Sehingga akibat dari hilangnya posisi-posisi kunci ini merugikan atau bahkan membahayakan perusahaan, sebagai perbandingan: dibutuhkan biaya 3-4 kali gaji yang untuk menggantikan seorang karyawan non-manajer yang mengundurkan diri. Dimana biaya tersebut sudah termasuk biaya perekrutan (mengiklankan, seleksi, wawancara kandidat hingga penempatan); merekrut kembali orang tsb, pelatihan, produktifitas yang hilang, waktu yang dihabiskan seorang atasan untuk membina karyawan baru tsb, dll. Sedangkan "kesalahan rekrut" seseorang pada level manajerial berakibat kerugian sebesar 24 kali gaji seorang karyawan. Kerugian yang diakibatkan dirinci dari biaya perekrutan, persiapan, kompensasi, biaya perjalanan, kesalahan, peluang yang gagal diambil, serta kerugian-kerugian bisnis lainnya.

Kerugian demi kerugian yang sebetulnya tidak perlu terjadi bilamana Manajemen perusahaan memiliki sedikit waktu untuk mengidentifikasikan serta mengkaji apa yang menjadi "Employee Value Preposition" perusahaan. Dengan kata lain, hal-hal apa yang menyebabkan karyawan bertsajaahan, membaktikan diri, berkarir, hingga pensiun pada organisasi yang sama. Dan kira-kira faktor-faktor apasaja yang menyebabkan organisasi bertahan lama oleh loyalitas pemegang posisi kunci. Pada artikel ini penulis mencoba menguraikannya.

"It" Factors
Setidaknya terdapat 7 faktor Employee Value Preposition yang "menahan" karyawan bekerja di perusahaan tempat ia bekerja dan menyandang predikat sebagai karyawan yang berprestasi tinggi/ "highly engaged within organization", diantaranya adalah:
1. Budaya perusahaan: sejauh mana nilai-nilai di dalam perusahaan memiliki kesamaan dengan nilai yang mereka miliki. Dari kegiatan wawancara penulis beberapa waktu lalu, karyawan yang memiliki prestasi tinggi dan sekaligus loyal dengan perusahaannya menjalankan nilai pribadi yang relatif identik dengan nilai yang dimiliki oleh perusahaan. Sehingga upaya yang mereka lakukan untuk adaptasi dalam unit kerja atau bahkan dalam organisasi terlihat effortless-seakan tanpa usaha. Karena mereka telah dibentuk sedemikian rupa oleh lingkungan dan keluarganya.

Kekuatan faktor pertama akan mempengaruhi 6 faktor berikutnya, yakni:
2. Kepemimpinan: sejauhmana pimpinan di dalam perusahaan mengakomodir aspirasi bawahan, mengembangkan mereka bahkan menjalankan ide, saran dan masukan dari mereka.
3. Sistem Manajemen Kinerja yang dijalankan oleh perusahaan: sejauhmana Manajemen menghargai orang-orang yang berprestasi dan memberikan penghargaan yang berimbang sesuai dengan kontribusi/ kerja keras yang mereka berikan.
4. Proses HR: sejauhmana peran HR dalam menjalankan program-program guna meningkatkan kinerja organisasi hingga memberdayakan anggota organisasi. Mulai dari
kualitas layanan HR hingga program pelatihan, promosi, remunerasi, dst
5. Core Production Process: sejauhmana proses inti produksi dijalankan perusahaan memiliki ownership di jajaran perusahaan-dimana mereka dapat memberikan masukan dan saran untuk perbaikan; berkreasi untuk perbaikan organisasi (dari sisi proses produksi); menciptakan produk-produk baru dan inisiatif lainnya.
6. Organizational Team & Job Design: sejauhmana efektifitas alokasi SDM dan desain pekerjaan mereka. Pekerjaan menjadi nyaman bilamana tidak terjadi segregasi pekerjaan yang menyebabkan pemegang jabatan terpapar risiko; beban/ load pekerjaan yang berimbang dengan kompensasi yang mereka terima, dst.
7. Individual & Team Competency: sejauhmana kinerja perorangan dan kompetensi tim yang mendukung terselesaikannya pekerjaan atau target-target.

Adapun faktor-faktor yang menyebabkan bertahannya organisasi dalam jangka waktu lama adalah adanya (1) fleksibilitas; (2) kerjasama; dan (3) kreatifitas. Sehingga hubungan timbal balik yang dipersepsikan karyawan terhadap organisasi, atau apa yang dapat diberikan organisasi kepada karyawan pada saat karyawan bekerja pada organisasi tersebut terjawab--sehingga secara alami membentuk employee value preposition tsb.

Melalui uraian di atas, bilamana fenomena Bedol Desa melanda organisasi anda, Anda setidaknya sudah tahu apa yang harus segera dilakukan. Semoga!

Dongeng "Budaya Perusahaan": Binatang dan Resi yang Bijak

2011-06-17T09:50:00.009+07:00

Alkisah, sebuah Perusahaan yang merupakan institusi tertua di Indonesia yang bergerak di bidang kesehatan. Saat ini organisasi berada pada tahap awal identifikasi budaya perusahaan, dimana jajaran Direktur beserta para Stakeholders berkumpul dan berembuk guna memantapkan pemahaman organisasi, nilai-nilai budaya apa saja yang dapat dijadikan pegangan di dalam Perusahaan, dan merumuskan panduan perilaku untuk menghadapi dinamika dan tantangan organisasi ke depan.

Untuk itu, Direktur beserta para Stakeholders diminta untuk menggambarkan karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja Perusahaan ke depan yang direpresentasikan oleh "seekor binatang".

Tak berapa lama, dari hasil diskusi diperoleh 4 (empat) ekor binatang yang merepresentasikan karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja organisasi ini. Mereka adalah: seekor lebah madu, elang, anjing Collie, dan singa.

Sang lebah madu merupakan makhluk yang memiliki karakter pekerja keras, rela berkorban, penuh keteraturan, bekerja sama, dan berkinerja (menghasilkan madu) sesuai dengan ekspektasi yang diharapkan. Sang Elang merupakan makhluk yang tangguh, memiliki sifat yang visioner lagi berwibawa, dan senantiasa mengoreksi diri. Di sisi lain, Anjing Collie merupakan makhluk yang memiliki sifat khas rajin, ramah dan menyenangkan tuannya, setia, dapat dipercaya, dan penuh dedikasi. Binatang ini cekatan dan cepat tanggap, mudah dilatih dan mau belajar, bahkan tidak banyak menuntut. Dan terakhir, tersebutlah Singa si raja hutan yang merupakan pemimpin yang dominan, panutan bagi binatang lain, terdepan dan menjadi tempat belajar, gigih, dapat dipercaya, bekerja berkelompok dan mengayomi binatang-binatang lain.

Keempat binatang inipun berdiskusi membahas keunggulan karakter khas, sifat dan perilaku yang mereka miliki. Kemudian masing-masing binatang menggunggulkan diri sendiri, bahwasanya merekalah memiliki karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja yang dibutuhkan organisasi ini ke depan. Masing-masing merasa mampu menjadi contoh bagi binatang-binatang lain, sangat professional, dan bahkan masing-masing menyeru sebagai binatang yang terbaik dari binatang lainnya.

Kondisipun kian memanas, masing-masing binatang mulai menjelek-jelekkan karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja binatang lain. Lebah menyatakan Singa si raja hutan bukanlah binatang yang dapat mengayomi binatang lainnya, pada kenyataannya ia adalah binatang buas dan siap menerkam binatang manapun. Singa mencerca Anjing sebagai binatang setia dan cenderung patuh kepada tuannya bukan kepada orang selain tuannya (atau stakeholders lain). Elang menyatakan Lebah sebagai binatang yang paling suka mengeroyok lawan. Dan akhirnya sang Elang pun dikatakan Singa sebagai binatang penyendiri, tidak ramah, sehingga sabda Elang pun sangat susah diterapkan, mengingat cara hidupnya yang sudah “tidak membumi”.

Kemudian berkatalah Sang Anjing Collie yang bijak, “Hai binatang-binatang sekalian, bukankah setiap makhluk hidup ciptaan Tuhan ada manfaatnya?”. Binatang-binatang yang sedang sibuk bertengkar tsb kemudian terdiam, dan membenarkan perkataan Anjing Collie. Lalu Singa si raja hutan pun tidak mau kalah menimpali: “Ya. Kalaupun binatang-binatang lain itu tidak memberi manfaat, sebaiknya kita tanyakan saja kepada Resi yang Bijak.”

Syahdan untuk menengahi panasnya suasana, binatang-binatang pun bertanya kepada resi yang bijak: “Apakah karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja akan diambil dari salah satu atau dari keseluruhan binatang?” "Lalu apa manfaat dari diskusi ini?".

Jawaban dari Sang Resi yang Bijak adalah: kesamaan karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja Perusahaan terbaik yang diwakilkan oleh binatang-binatang tersebut. Lebih lanjut, Resi yang Bijak menjabarkan bahwa dari hasil diskusi karakteristik khas para binatang tersebut, ekspresi “nilai lebih” yang dimiliki masing-masing binatang menjadi lebih konkrit, hidup, dan bahkan diwarnai oleh perilaku apa yang menjadi landasan dari nilai yang dimiliki oleh binatang tersebut bahkan menguatkan perilaku utama apa saja yang wajib dimiliki oleh organisasi tersebut.

Syukurlah, perdebatan ini tidak menjadi diskusi yang berlarut-larut dan bahkan menjadi sesi yang membuahkan inspirasi.

Sebagai penutup, nilai-nilai tersebut hendaknya dijalankan secara konsisten, dimana peranan pimpinan sangat dibutuhkan dalam menjalankan perubahan. Hal ini ditunjukkan dengan usaha pimpinan yang penuh kesungguhan, kontribusi yang genuine, dan “bertindak sesuai kata” secara terus-menerus. Dan pada akhirnya, konsistensi budaya perusahaan akan berjalan konsisten dari waktu ke waktu.

Mencegah Lebih Baik dari Mengobati

2011-05-30T14:09:00.006+07:00

Seiring dengan berjalannya waktu, sebagian pembaca tentu pernah mendengarkan keluhan/ curhatan teman, rekanan, atau handai taulan mengenai pekerjaan atau organisasi tempat ia bernaung atau bahkan menghadapi situasi itu sendiri… dan mungkin pembaca sekalian merasa tak asing dengan ungkapan seperti:

“Belajar di institusi ini hanya akan merusak mental dalam jangka panjang”
“Kenapa ya sebelum menemui X jantungku selalu berdebar-debar”
“Bapak Y tipe orang temperamental.”
“Jangan harap bekerja di perusahaan Z akan mendapatkan kenaikan gaji & bonus”
“Bekerja dengan orang ini hanya akan membuat sakit hati.”
Dan rasanya sudah tak terhitung keluhan/ curhatan rekanan terngiang di telinga penulis pada berbagai sesi wawancara yang dijalankan.

Aneh rasanya mendengarkan keluhan ini, namun bayangkan bila anda beraktifitas dalam perusahaan/ institusi/ organisasi yang sehari-hari hanya akan menimbulkan stress, depresi, ketegangan, ketidakpastian, keruwetan & kekesalan… Selanjutnya akan mengganggu pekerjaan, makan, tidur, hingga hubungan dengan orang-orang terdekat anda… Dan bayangkan segala tekanan/ gangguan tersebut suatu saat tak lagi “dirasa” dan anda menjadi maklum dengan situasi yang serba salah ini.

Idealnya bekerja dan hidup dalam suatu organisasi setidaknya menumbuhkan ikatan emosional, keinginan berprestasi, bertambahnya pengetahuan dan harapan bagi masa depan yang lebih baik. Namun bagaimana jika yang dihadapi adalah orang/oknum, sistem/ proses kerja, dan aturan tertentu yang di kesehariannya menjadi faktor utama rusaknya mental karyawan?

Penyakit tsb tidak terjadi seketika. Ada sesuatu yang salah, tidak pada tempatnya, serta memerlukan perbaikan; namun senantiasa dibenarkan, dijalankan dan diabaikan. Hingga suatu ketika kegiatan seperti menjalankan bisnis, menangani permasalahan, pengambilan keputusan, dst menjadi suatu hal yang “biasa”. Lama kelamaan, orang/oknum, sistem/ proses kerja, dan aturan yang berjalan yang berjalan tidak pada tempatnya kemudian berakar, menjadi kebiasaan, kebijakan, strategi, bahkan asumsi mendasar dalam menjalankan organisasi.

Bagaikan reaksi berantai, ketidakseimbangan ini dalam jangka panjang akan membawa organisasi menemui kerugian demi kerugian, seperti: tingginya turn over karyawan (terutama karyawan kunci), rendahnya komitmen pimpinan dalam organisasi, menurunnya produktifitas, hingga citra perusahaan.

Mencegah Lebih Baik daripada Mengobati

Lalu apa yang harus dilakukan Manajemen untuk mencegah terjadinya “efek korosif” yang menyerang dan melumpuhkan organisasi ini? Ada beberapa alat yang digunakan mulai dari yang paling sederhana hingga yang kompleks untuk mengidentifikasikan kejadian yang tidak diinginkan ini secara berkala:
• Bangun dan jalankan coaching & counseling untuk memastikan gerak dan langkah orang-orang, sistem/ proses kerja, aturan yang berjalan “seirama” dan menunjang kinerja perusahaan;
• Lakukan pengukuran terhadap nilai-nilai perusahaan secara kuartalan menggunakan metode 360 degree;
• Lakukan survey terhadap kepuasan karyawan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang membentuk “employee value preposition”;
• Lakukan audit organisasi, untuk mengidentifikasi kebijakan, sistem, atau prosedur apa saja yang memerlukan perbaikan/ penyesuaian/ perombakan.

Diantara serangkaian alternatif diatas, anda tentu telah menemukan alat pencegah bagi efek korosif yang merusak organisasi hingga mental para karyawan. Semoga!

Anda Luar Biasa!

2011-05-18T17:24:00.014+07:00

Artikel ini bukan untuk menyaingi sebuah majalah "genre motivasi", namun merupakan pengalaman penulis selama 1 minggu ini mewawancarai pramubakti atau pembantu rumah tangga di sebuah perusahaan ternama. Tugas wawancara kali ini tidak semudah yang dibayangkan, karena kisah mereka akan dituliskan berjajar dengan profil karyawan teladan.

Tercetusnya judul ini berlangsung ketika wawancara, terkait sikap dan cara mereka membawakan diri. Ada beberapa hal yang menyebabkan mereka tidak memiliki kepercayaan diri dan semangat/ ekspresi/ gairah ketika diwawancarai, alasan pertama: karena mereka dianggap sebagai seorang "pesuruh" yang secara langsung "tidak memberikan andil" bagi kinerja perusahaan; alasan kedua: mereka merasa hanya mengerjakan tugasnya-sehingga tidak ada yang "spesial" dibalik penugasan tersebut; dan alasan ketiga: mereka menerima pekerjaan ini sebagai suratan takdir, sehingga yang dapat mereka lakukan adalah "menikmati" pekerjaan mereka hingga pensiun tiba.

Berkali-kali penulis meyakinkan pekerjaan mereka ini pekerjaan mulia, istimewa, luar biasa, dan tidak ternilai bagi perusahaan. Namun berkali-kali mereka meyakinkan penulis bahwa mereka adalah orang biasa, level terbawah dalam perusahaan, dan kurang beruntung.... Sungguh minggu ini bagi penulis adalah minggu yang melemahkan semangat.

Namun ada satu kasus yang membuka mata penulis: ada seorang pramubakti yang "tahu diri" sebagai pramubakti, namun sangat aktif berorganisasi memberdayakan dan memperjuangkan kepentingan pramubakti perusahaan. Di luar perusahaan, pramubakti ini juga aktif di bidang kemasyarakatan. Bahkan beliau dikenal sebagai sosok yang vokal dan sekaligus mampu menyuarakan kepentingan rakyatnya.

Sungguh penulis merasa terharu menghayati kisah-kisah para pramubakti ini. Ada yang percaya pada takdir mereka sehingga tidak akan mampu merubah apapun, meskipun berbagai tantangan dan peluang terbentang di hadapan mereka. Ada yang percaya mereka mampu menjadi yang terbaik, baik di dalam maupun di luar perusahaan, meskipun jabatan mereka... hanyalah seorang pramubakti.

Bagaimana dengan anda?

GCG Vs Kekokohan Budaya Perusahaan

2011-04-29T16:00:00.014+07:00

Ketika konsep-konsep GCG (Good Corporate Governance) serta proses GCG assessment mulai diperkenalkan di korporasi Indonesia, ketika akhir cerita yang diharapkan dari membaiknya implementasi GCG adalah budaya yang kokoh, meningkatnya enterprise value added, hingga perusahaan menjadi tujuan para investor untuk menanamkan modalnya. Namun di kemudian hari, dimana GCG hanya menjadi pajangan di estalase dokumen perusahaan yang mesti dilengkapi oleh sebuah perusahaan, maka gaung GCG mengalami sedikit penurunan pada tahun-tahun belakangan ini.

Pembaca sekalian, kekokohan suatu budaya perusahaan dibangun oleh GCG yang solid. GCG adalah landasan bagi bertahannya budaya perusahaan dan merupakan barometer dari kuat/ lemahnya budaya perusahaan dari masa ke masa. Mengapa GCG? Karena di dalam prinsip dasar GCG ada satu prinsip yang wajib dimiliki oleh jajaran perusahaan, yakni Akuntabilitas.

Kekuatan Akuntabilitas Jajaran Perusahaan
Akuntabilitas sebagai salah satu dari lima Prinsip GCG, yang berarti: sejauhmana kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban Perusahaan sehingga terdapat keseimbangan kekuasaan dan pengelolaan Perusahaan secara efektif. Dan tidak hanya sampai di situ, akuntabilitas pemuncak perusahaan diturunkan hingga pada akuntabilitas skala terkecil: para jajaran perusahaan. Akuntabilitas mikro ini terdapat di dalam job description, kontrak kerja, sistem manajemen kinerja dan sistem-sistem lainnya. Secara merata kepatuhan terhadap pemenuhan target-target ditunjukkan oleh jajaran perusahaan kepada manajemen tanpa ada sisipan kata-kata "tetapi" sebagai suatu excuse atau pengecualian.

Pemenuhan akuntabilitas perusahaan dari hari ke hari berbuah pada peningkatan kinerja perusahaan, dimana hal ini ditunjukkan dengan akuntabilitas pimpinan unit yang tinggi terhadap kinerja tim-nya. Efeknya adalah kekuatan intangible yang menggerakkan jajaran lain untuk memberikan yang terbaik.

Tentunya kekuatan akuntabilitas ini tidak terlepas dari pemenuhan dan perimbangan prinsip-prinsip GCG lainnya, yakni: Transparency, Responsibility/ Tanggungjawab, Independency & Fairness.

Kiranya esensi yang membedakan kuat atau lemahnya budaya perusahaan yang satu dengan dengan perusahaan lainnya dapat terjawab dari tulisan ini.

"Ada banyak jalan menuju ke Roma"

2011-04-20T17:17:00.014+07:00

Pepatah ini agaknya berlaku bagi implementasi Budaya Perusahaan. Budaya Perusahaan sesungguhnya adalah bagaimana perubahan dapat dijalankan oleh perusahaan “by any means” -- di masa mendatang akan membawa perubahan di berbagai aspek. Proses implementasi budaya perusahaan ini tidak melulu didominasi oleh organisasi yang sudah mapan, memiliki sistem yang terintegrasi dan canggih, memiliki SDM dengan tingkat pendidikan yang relatif tinggi. Program ini dapat dimulai dari organisasi yang baru berdiri, tidak memiliki sistem IT, dan bahkan di organisasi yang sedikit mengalami "chaos".

Mengapa? karena program budaya adalah program yang secara universal membentuk, menyemai, menumbuhkan, hingga memanen cara kerja, perilaku sehari-hari karyawan hingga "asumsi dasar" karyawan secara berkelanjutan. Sehingga setiap anggota organisasi secara bersama-sama dapat menikmati hasil akhir dari terbentuknya budaya, baik ataupun buruk. Dan wajar jika strategi ini dapat dijalankan di organisasi manapun dan pada situasi dan kondisi apapun.

Jalan Menuju Roma
Beragam program tematik budaya perusahaan dapat dijalankan perusahaan yang menyampaikan isyarat, pesan-pesan, dari Manajemen. Salah satu kasus yang akan dibahas dalam artikel ini adalah implementasi Budaya perusahaan melalui "Restrukturisasi Fungsi SDM". Program ini berjalan efektif pada organisasi yang belum mapan, atau organisasi yang baru menuju tahap "dewasa/ mature", atau bahkan organisasi yang baru terbentuk. Pada kasusnya, organisasi ini telah merekrut “talent” dari organisasi manapun, tanpa memperhatikan sejauhmana talent tersebut dikembangkan. Seiring dengan semakin membesarnya organisasi, Manajemen merasa bahwa kebutuhan untuk menata organisasi sudah sangat mendesak, mengingat pesatnya perkembangan organisasi yang mulai memiliki cabang bahkan anak perusahaan di beberapa daerah.

Melalui program ini, Manajemen mulai membenahi fungsi SDM yang secara konsisten menyampaikan pesan kepada karyawan bahwa perusahaan kini tengah serius membenahi sistem internal perusahaan. Untuk itu, sub sistem HR seperti: manajemen kinerja, golongan atau kepangkatan, sistem remunerasi, hingga akuntabilitas jabatan mulai dibenahi. Harapannya adalah karyawan dapat memiliki kejelasan tugas dan tanggung jawab berikut panduan dalam bekerja, serta kinerja yang terukur. Inilah yang terpenting bagi organisasi yang baru berkembang.

Pembaca sekalian mungkin bertanya-tanya: mengapa implementasi Budaya Perusahaan di perusahaan tadi dimulai tahapan yang sederhana? Sebagaimana yang dijelaskan di atas, implementasi Budaya Perusahaan bukanlah merupakan sesuatu hal yang muluk, seperti: meningkatkan image perusahaan, atau melaksanakan event meriah yang diramaikan oleh Direksi, para Stakeholders, bersama karyawan-dimana perusahaan telah memiliki “core values”, logo, emblem, poster, dan sebagainya.

Komitmen yang Menentukan
Program kerja apapun yang bergulir di Perusahaan membutuhkan komitmen. Dimana komitmen adalah perwujudan Manajemen yang dengan penuh kesungguhan menjalankan perubahan. Lebih lanjut, komitmen Manajemen tersebut akan terwujud melalui eksekusi program-program yang akan menggerakkan setiap unsur di dalam perusahaan, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja perusahaan. Manajemen selain diharapkan untuk menjadi eksekutor bagi sistem yang akan dijalankan, mereka diharapkan menjadi “role model” dan sekaligus berlaku sebagai “change agent”. Inilah yang terpenting: Manajemen selanjutnya menjadi penggerak dan sekaligus memastikan terlaksananya “Value, System & Behavior” yang secara implisit sudah terkandung di dalam program budaya/ inisiasi/ strategi tersebut.

Beban Manajemen sebagai “role model” dan “change agent” pada saat awal strategi implementasi Budaya Perusahaan dijalankan sungguh tidak mudah. Tapi di sinilah kekuatan Manajemen teruji, baik dari sisi kepemimpinan, komunikasi, hingga konsistensi nilai-nilai mendasar atau core value yang dimiliki pimpinan. Selanjutnya memperkenalkan sesuatu yang baru tentunya akan menimbulkan tanda tanya, ketidakpastian, dan bahkan penolakan dari karyawan atau bahkan dari rekan kerja sendiri. Sehingga pembekalan bagi “role model” dan “change agent” harus senantiasa dijalankan perusahaan demi terpeliharanya perbaikan dan perubahan yang berkelanjutan.

Akhir Perjalanan
Akhirnya, tekad dan kekuatan komitmen Manajemen yang secara terus menerus diuji dalam membenahi organisasi kini menemukan jalannya. Pembenahan tata personalia di perusahaan ini mulai membuahkan hasil: karyawan menjadi lebih termotivasi dalam bekerja; akuntabilitas Manajemen yang tersistem menjamin karyawan atau talent yang berprestasi baik akan diganjar dengan reward yang setimpal; kinerja perusahaan baik secara agregat maupun secara unit kerja meningkat; lingkungan kerja yang sehat dan penuh semangat mulai dirasakan di seluruh cabang, dan anak-anak perusahaan bahkan di Kantor Pusat.

Perjalanan Budaya Perusahaan

2011-03-22T17:46:00.010+07:00

“The journey of a thousand miles begins with one step.”
Lao Tzu

Sungguh bermakna ungkapan yang dikemukakan oleh filsuf Cina, Lao Tzu. Bahwa untuk memulai sesuatu hendaknya dimulai dari satu langkah, satu fase, atau satu proses yang bermuara pada akhir sebuah perjalanan yang panjang.

Dan demikian juga dengan implementasi Budaya Perusahaan, dimana upaya ini seringkali dipersepsikan sebagai suatu kegiatan korporasi yang berskala besar, berbiaya mahal, dan membutuhkan tenaga ahli yang tidak murah. Besarnya biaya atau investasi ini seringkali menghambat organisasi yang belum mapan, atau organisasi yang baru menuju tahap "dewasa/ mature", atau bahkan organisasi yang baru berdiri untuk mengimplementasikan Budaya Perusahaan.

Persepsi di atas sesungguhnya keliru, bahwasanya implementasi Budaya Perusahaan bisa dilakukan oleh organisasi manapun dengan tidak memandang sejauh mana besaran asset yang dimiliki perusahaan, banyaknya kantor cabang/ anak perusahaan, jumlah SDM atau bahkan infrastruktur yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Pada pembahasan ini, bagaimana penyelarasan Budaya Perusahaan yang belum sebesar korporasi yang sudah tercatat di Bursa Efek Indonesia seperti: Bank Mandiri, Bank BNI, Indosat, atau PGN misalnya, akan disorot.

Strategi implementasi Budaya Perusahaan kemudian dijalankan Tass Consulting dengan cara: “Focus Directly on Culture Indirectly”, dimana pada tahap awal penyelarasan Budaya Perusahaan dimulai dari validasi Visi dan Misi Perusahaan dan identifikasi core value yang menjadi cikal-bakal Budaya Perusahaan di tataran Manajemen atau Direksi. Sedangkan bagaimana penyelarasan transformasi budaya tersebut dijalankan akan disepakati dalam implementasi program utama yang disadari Perusahaan merupakan tolok ukur keberhasilan perusahaan itu sendiri, seperti: Service Excellent, HR Excellent, Quality Improvement, Good Corporate Governance, dan pencapaian-pencapaian strategis lainnya.

Implementasi Budaya Perusahaan tidaklah memakan biaya besar-sebagaimana yang dihabiskan korporasi setaraf Blue Chip untuk tujuan yang sama, atau menekankan secara langsung pada bagaimana “pohon” Budaya Perusahaan itu bertumbuh. Melainkan dimulai dari bagaimana perusahaan tersebut memiliki lingkungan kerja yang kondusif serta memiliki performa, yang pada akhirnya akan mempengaruhi soliditas Budaya Perusahaan.

Pada pembahasan kali ini, fokus penyelarasan Budaya Perusahaan berawal di suatu organisasi yang tengah menuju fase “dewasa/ mature”. Dimana pada saat berdiri, organisasi ini telah merekrut “talent” dari organisasi manapun, tanpa memperhatikan sejauhmana talent tersebut dikembangkan - seiring dengan semakin membesarnya organisasi. Manajemen merasa bahwa kebutuhan untuk menata organisasi sudah sangat mendesak, mengingat pesatnya perkembangan organisasi yang mulai memiliki cabang bahkan anak perusahaan di beberapa daerah. Kemudian dampak strategi organisasi yang telah berjalan mulai dirasakan Perusahaan: dimana organisasi hingga saat ini belum memiliki tata personalia yang baik, seperti: job grading, sistem remunerasi, pengembangan kompetensi dan bahkan manajemen kinerja. Sehingga pengembangan Budaya Perusahaan ini akan didekati dengan strategi “Pembenahan Tata Personalia”. Berharap melalui pembenahan tata personalia ini, talent yang telah direkrut memiliki arah dan karir dan target kerja yang jelas, remunerasi yang menjamin internal fairness maupun external fairness, hingga lingkungan kerja yang sehat dan kondusif. Melalui strategi ini, nilai-nilai perusahaan pun akan dikomunikasikan.

Komitmen Manajemen yang “Menentukan”
Sebagaimana implementasi Budaya Perusahaan atau inisiasi manapun yang akan bergulir di Perusahaan: maka sebelum program budaya ini berlangsung, Manajemen dihadapkan pada komitmen. Komitmen adalah wujud dari niat Manajemen yang penuh kesungguhan untuk sebuah perubahan. Komitmen Manajemen tersebut akan terwujud pada eksekusi program-program yang akan menggerakkan setiap unsur di dalam perusahaan, yang akhirnya akan meningkatkan kinerja perusahaan. Manajemen selain diharapkan untuk menjadi eksekutor bagi sistem yang akan dijalankan, juga diharapkan sebagai “role model” dan sekaligus sebagai “change agent”. Inilah yang terpenting: Manajemen menjadi penggerak dan sekaligus memastikan terlaksananya “Value, System & Behavior” yang secara implisit sudah ada di dalam program budaya/ strategi tersebut.

Pembaca sekalian mungkin bertanya-tanya: mengapa implementasi Budaya Perusahaan di perusahaan tadi dimulai dari “Pembenahan Tata Personalia”? Sebagaimana yang dijelaskan di atas, implementasi Budaya Perusahaan bukanlah merupakan hal yang muluk, seperti: meningkatkan image perusahaan, atau event meriah bak “Panggung Gembira” yang diramaikan oleh Direksi, para Stakeholders, bersama karyawan-dimana perusahaan telah memiliki “core values”, logo, emblem, poster, dan sebagainya. Budaya Perusahaan sesungguhnya adalah bagaimana perubahan dapat dijalankan di perusahaan “by any means” atau di segala aspek yang membawa perubahan cara kerja, perilaku bahkan asumsi dasar para jajarannya.

Beban sebagai “role model” dan “change agent” pada saat awal strategi implementasi Budaya Perusahaan dijalankan sungguh tidak mudah. Tapi di sinilah kekuatan Manajemen diuji, baik dari sisi kepemimpinan, komunikasi, hingga nilai-nilai mendasar yang dimiliki oleh pimpinan. Memperkenalkan sesuatu yang baru akan menimbulkan tanda tanya, ketidak pastian, dan bahkan penolakan dari karyawan atau bahkan dari teman sendiri. Sehingga pembekalan bagi “role model” dan “change agent” harus senantiasa dijalankan demi terpeliharanya perbaikan dan perubahan yang berkelanjutan.

Perjalanan Budaya Perusahaan
Akhirnya, tekad dan kekuatan komitmen Manajemen yang terus menerus diuji dalam membenahi organisasi menemukan jalannya. Pembenahan tata personalia ini mulai membuahkan hasil: karyawan menjadi lebih termotivasi dalam bekerja; akuntabilitas Manajemen yang tersistem menjamin karyawan atau talent yang berprestasi baik akan diganjar dengan reward yang baik pula; kinerja perusahaan baik secara agregat maupun secara perorangan meningkat; lingkungan kerja yang sehat dan penuh semangat mulai dirasakan di seluruh cabang, dan anak-anak perusahaan bahkan di Kantor Pusat.

Sebuah strategi yang berawal dari pendekatan yang begitu sederhana namun langsung menuju ke jantung permasalahan. Bagaimana dengan perusahaan Anda?

Generation Debt: dan Hilangnya Suatu Generasi

2011-03-15T15:53:00.017+07:00

"If you want one year of prosperity, plant seeds.
If you want ten years of prosperity, plant trees.
If you want one hundred years of prosperity, educate people."

Pepatah Cina

Sebuah pepatah yang menggambarkan bagaimana suatu bangsa mendapatkan kemakmuran beratus tahun lamanya dengan mendidik generasinya. Sejalan dengan prinsip yang diajarkan kepada penulis sewaktu sekolah dulu: dimana kewajiban manusia untuk senantiasa menuntut ilmu hingga ke liang lahat. Tidak hanya di sekolah, namun dimanapun ia berada.

Sebuah buku menarik "Generation Debt" yang ditulis oleh seorang pengarang muda Amerika, Anya Kamenetz (2006), seorang ekonom, blogger, pemerhati pendidikan dan sekaligus representatif generasi Y. Buku yang lahir dari keprihatinan penulis terhadap trend ekonomi, krisis yang melanda keuangan US-yang dampaknya yang masih dirasakan hingga saat ini, dikaitkan dengan pinjaman yang harus dibayarkan pelajar. Buku yang disambut berbagai kritik oleh para ekonom senior namun layak dicermati, dimana luasnya krisis ini akan berimbas pada intangible effect yakni rendahnya tingkat pendidikan, rendahnya intellectual capital yang merupakan resultante dari rendahnya tingkat pendidikan, bahkan hilangnya generasi suatu bangsa....

Indonesia, surga dimana para orang tua bertanggung jawab penuh dan berjuang membiayai kuliah anak-anaknya sampai lulus, sangat kontras dengan kebanyakan anak muda di luar sana (khususnya Amerika, negara dimana buku ini ditulis). Mereka bekerja serabutan untuk mendapatkan gelar akademis guna membiayai kuliah/ sekolahnya secara mandiri, dan bahkan tak jarang memiliki 10 pekerjaan berbeda. Menurut Kamenetz, jika 20 tahun lalu para generasi muda cukup bekerja pada musim panas/ musim libur sehingga dapat membiayai kuliah 1 semester, kini hal tersebut sudah tidak lagi feasible.
Bahkan mereka semakin terbenam dengan besarnya pengembalian pinjaman pendidikan yang tidak sebanding dengan "gaji pertama" yang mereka terima selepas kuliah. Efek multi krisis yang kian menjalar, yang kemudian berimbas pada satu generasi ini, dimana pemerintah lebih memprioritaskan anggarannya untuk penyehatan ekonomi sehingga dirasa Kamenetz "menyisakan" kepentingan generasi seusianya. Tergerak dengan kondisi tersebut, Kamenetz pun menulis buku mengenai "Generation Debt" dan hingga saat tulisan ini ditulis dia pun terus memikirkan bagaimana solusi/ pendidikan alternatif namun berguna bagi karir generasi tersebut dan melahirkan buku lanjutan (2010) "Edupunks, Edupreneurs, and the Coming Transformation of Higher Education".

Dari sekelumit insight/ kisah di atas, tentu kita tidak bisa membayangkan betapa berat imbas dari krisis keuangan terhadap "penciptaan generasi yang terdidik", betapa berat perjuangan mereka di dalam mencapai "degree" yang setara-setidaknya sejajar atau melebihi orang tuanya.

Berkaca dari kasus ini, memang sudah seharusnya negara memberikan pendidikan murah yang tidak hanya dapat dibiayai orang tua (dengan menguras sumberdaya dan tabungan orang tua selama belasan tahun), bahkan dapat dibiayai oleh mahasiswa/ anak itu secara mandiri demi lahirnya sebuah generasi unggul. Semoga saja!

Asal Hidup

2011-03-10T13:38:00.016+07:00

Bagaikan kerakap tumbuh di atas batu:
Hidup segan, mati tak mau..

Mendengar kata "Asal Hidup", kira-kira apa yang dibayangkan oleh pembaca sekalian? Apakah sesosok gelandangan/ peminta-minta; atau tanaman yang sedang dilanda kekeringan; atau krisis; atau jebakan kemiskinan; atau incompetency/ kebodohan. Atau apa lagi?

Kata-kata "asal hidup" ditujukan pada organisasi, keluarga atau bahkan individu yang tidak memiliki perencanaan, contingency plan, bahkan struktur, aturan, hingga prosedur yang jelas. Segala hal yang serba tidak jelas ini menyebabkan orang-orang yang hidup di dalamnya terjerumus ke dalam situasi yang relatif "tidak menguntungkan" dalam jangka panjang.

Ilustrasi Asal Hidup
Tercetusnya kata "asal hidup" diilustrasikan pada kondisi yang memerlukan perubahan ekstrim. Sebuah keluarga yang memiliki anak-anak yang semakin hari tumbuh besar, namun kosong. Anak-anak telah menempuh pendidikan, mengikuti program belajar untuk meningkatkan keterampilan. Karena suatu dan lain hal, mereka "terhenti". Musibah menerpa keluarga, sehingga mereka kehilangan tulang punggung yang menyokong kehidupan sehari-hari. Tidak memiliki rencana ke depan, kini mereka terbentur dengan hilangnya kemampuan ekonomi, sehingga bertumpu pada bantuan kiri-kanan. Tidak berhenti sampai di situ, penyakit kemalasan (rendahnya daya beradaptasi dan kemauan untuk bangkit) dan kebodohan (keengganan belajar hal-hal baru) mulai menjangkiti unit ini. Sikap reaktif seperti berbohong, mengadu domba tetangga, ingin dikasihani, namun tidak ingin bersusah payah mengadopsi perilaku baru adalah bentuk adaptasi baru (negatif).

Asal hidup "dilabel" dengan sikap yang tidak realistis, tidak adaptif, dan malas. Dan jika dianalogikan dengan kehidupan berorganisasi penyakit "Asal Hidup" sesungguhnya dekat sekali dengan cara hidup yang tidak realistis dalam menetapkan perencanaan arah & strategi Perusahaan; dimana para pegawai yang tidak memiliki kompetensi yang memadai dan disyaratkan untuk mencapai strategi perusahaan; dan diperparah oleh resistensi pegawai menuju suatu perubahan.

Kondisi ekstrim yang tergambar dalam ilustrasi tersebut menjadi nyata bilamana tidak ada kekuatan yang "mengganggu", "mengintervensi", atau setidaknya "menggugah" unit, organisasi, keluarga atau individu tersebut.

Menunggu terpuruk hingga suatu saat mengalami kejatuhan yang sejatuh-jatuhnya. Menunggu suatu pembelajaran dan penyadaran yang menjadi cikal bakal "burning platform" dimana unit, organisasi, keluarga atau individu ini bertekad, berikrar, dan berjanji dengan sekuat-kuat janji untuk belajar dan bekerja lebih keras, jujur/ dipercaya, dan menjadikan hari ini lebih baik dari esok hari. Semoga saja.

Leadership Communication

2011-03-04T15:41:00.011+07:00

"Leadership communication consists of those messages from a leader that are rooted in the values and culture of an organization and are of significant importance to key stakeholders (employees, customers, strategic partners, shareholders and the media".
John Baldoni, Great Communication of Great Leaders

Sebuah buku yang sudah lama penulis baca (2003) dan menemukan relevansinya pada saat implementasi program manajemen perubahan yang sedang berlangsung (dan ditulis hingga hari ini). Bahwasanya "komunikasi pemimpin terdiri dari pesan pimpinan yang berakar dari nilai dan budaya dari organisasi dan merupakan hal yang penting signifikan bagi stakeholders kunci (seperti: pegawai, pelanggan, rekanan strategis, Pemegang Saham dan media".
Bilamana perusahaan anda telah memiliki "budaya perusahaan yang solid" maka pesan apapun yang disampaikan pimpinan puncak (CEO) akan dipahami semua orang, mulai dari unit bisnis, hingga unit-unit terkecil yang berada 'nun jauh di pelosok sana': menangkapnya dalam frekuensi yang sama, jelas, dan tanpa indikasi adanya "multi tafsir".

Lalu mengapa "skill komunikasi" pimpinan dibutuhkan, muatan komunikasi apa yang mesti ada dalam setiap pesan verbal? dan apa peran pimpinan sesungguhnya dalam menggawang manajemen perubahan? mudah-mudahan buku dari John Baldoni ini merangkum semua pertanyaan di dalam artikel ini.

Komunikasi pimpinan yang solid setidaknya mengandung 4 unsur:
1. Signifikansi: pesan yang disampaikan adalah mengenai issue besar yang merefleksikan kondisi sekarang dan masa depan organisasi (SDM, performa organisasi, produk, dan jasa)
2. Nilai-nilai: pesan yang disampaikan merefleksikan, menguatkan visi, misi dan budaya organisasi
3. Konsistensi: pesan yang disampaikan secara jelas menegaskan nilai dan perilaku
4. Cadence/ Keteraturan: pesan yang disampaikan reguler dan sesering mungkin

Makna komunikasi sesungguhnya bukan hanya pesan verbal (seperti: pidato, memo, email, video, audio, dll) namun juga pesan non verbal pimpinan. Apakah pesan tersebut juga diikuti oleh perubahan sikap pimpinan menjalankan "walk the talk" yang diturunkan oleh inisiasi/ kegiatan, program, hingga berjalannya eksekusi inisiasi/ kegiatan, program tsb.

Sehingga kecanggihan metode/ alat yang digunakan, kompetensi SDM yang fit, ataupun perencanaan yang matang hanyalah pelengkap. Pada titik inilah "kepemimpinan" yang dimiliki pimpinan teruji. Pimpinan memastikan integritas, keterbukaan dan kejujuran di dalam setiap tindak tanduknya, yang sewaktu-waktu siap dipertanyakan, dibantah, ditolak oleh bawahannya.

Pimpinan hendaknya membekali diri dengan 4 elemen komunikasi, yakni:
1. "The Expert", sang pemelihara misi. Hanya orang ini yang memastikan bagaimana eksekusi bisnis tersebut dijalankan, merupakan tipikal orang yang sangat menguasai subjeknya dan sangat tahu bagaimana kondisi di lapangan;
2. "Visioner", dibalik kata-katanya yang terkesan mengawang-awang seperti mimpi, ia mampu diajak bertukar pikiran dan mampu meyakinkan jajarannya, sebaik ia menjalankan nilai-nilai dalam kehidupan sehari-hari;
3. "Coach", mereka tidak segan memotivasi jajarannya, memberikan koreksi bilamana sesuatu tidak berada pada tempatnya. Ia tidak segan-segan menunjukkan praktik/ cara yang benar, sehingga perlahan bawahan mulai mengikuti dan menerimanya dengan baik
4. "Transformer", pimpinan yang berupaya "merubah pola pikir" jajarannya. Ia tidak segan menjawab pertanyaan dengan sabar, dan tekun. Ia mampu menjual ide-idenya hingga diterima jajaran.

Catatan ini sangat penting, setelah diluncurkannya program strategic seperti "manajemen perubahan", maka dibutuhkan komitmen yang tak bisa ditawar-tawar lagi. Pimpinan segera "mentransfer nilai-nilai organisasi" kepada bawahannya, merubah pola pikir, dan tak kenal lelah meyakinkan jajarannya untuk seterusnya disampaikan hingga unit-unit organisasi terkecil.

Tentunya kita tidak ingin pesan mulia untuk kebaikan organisasi hilang di tengah perjalanan, sesuai "pidato strategis pimpinan", kertas-kertas konsep, plan A, B & C, dan bahkan berakhir di laci-- berlabel "case closed" hingga berakhirnya masa bakti pimpinan tersebut. Sungguh menyedihkan...

Bagaimana dengan organisasi anda?

Ketika Lukisan itu Tak lagi Terlihat Indah

2011-02-23T15:13:00.005+07:00

Dalam mengapresiasi dan menikmati sebuah lukisan, lukisan dipandang dari berbagai sudut, ditelusuri siapa pelukisnya, disigi goresannya, dan akhirnya apa yang menjadi kekuatan dari lukisan ini. Demikian juga dengan strategi perusahaan, bagaikan lukisan strategi perusahaan dari jauh terlihat "indah, sempurna, visioner, bahkan menghanyutkan" penikmatnya. Namun cobalah untuk melihat lukisan itu dari dekat: begitu banyak goresan, warna-warna yang tak beraturan, goresan yang simpang-siur, bertumpuk dan tidak rata.

Strategi perusahaan bagi jajaran di bawahnya seringkalil dilabel "tidak semudah diatas kertas"; "terlalu mengawang-awang"; "teori yang penuh asumsi" bahkan dianggap sebagai "mimpi indah". Mereka lah yang berada di lapangan menjalankan strategi yang dimaksud, namun tidak diberikan amunisi yang cukup, seperti sosialisasi, training, dan "bantuan-bantuan berfaedah" lainnya. Seringkali mereka (daerah) merasa dilepas sendiri, padahal merekalah ujung tombak perusahaan.

Kondisi ini seringkali didefinisikan sebagai kesenjangan atau gap antara "daerah-pusat". Dan memang tidak ada strategi yang sempurna, namun pada pelaksanaannya toleransi terhadap "goresan" laiknya muatan lokal; "warna-warna yang tak beraturan" laiknya improvisasi dan proaktivitas jajaran yang berada nun jauh di sana; "goresan yang simpang-siur, bertumpuk dan tidak rata" sebagai dinamika di lapangan haruslah mulai disadari dan dicarikan solusinya.

Dan akankah orang-orang strategi ini memiliki kesadaran yang sama akan "lukisan yang tak lagi terlihat indah" tersebut?

Rahasia Sukses Implementasi Budaya Perusahaan: Lesson Learned from CEA 2010

2011-02-10T10:22:00.021+07:00

Artikel ini merupakan oleh-oleh dari Culture Fair 2010 yang beberapa waktu lalu penulis hadiri. Ajang internal ini merupakan upaya organisasi dalam merayakan implementasi budaya organisasi. Acara ini mengundang perwakilan change agent unit kerja hingga kantor wilayah di dalam mengekspresikan program budaya berikut kinerja Unit Kerja yang berhasil diraih. Diadakan selama 2 hari berturut-turut, acara tahunan ini sangat tunggu-tunggu karena selain merupakan pemilihan unit kerja terbaik, juga merupakan annual gathering bagi organisasi.
Selama itu pula penulis berkunjung dari stand ke stand, mengobservasi dan mewawancarai unit-unit kerja dalam mengimplementasikan budaya; mendapatkan wawasan mengenai program-program budaya yang membuahkan innovasi, perbaikan proses bisnis, dan perubahan perilaku; unjuk gigi terhadap prestasi/ pengakuan yang berhasil diraih; dan berbagai pengetahuan yang kaya akan khazanah pengetahuan organisasi.

Di setiap kunjungan yang dilakukan, penulis memantau para representatif stand-yang juga merupakan Change Agent-berusaha menjadi yang terbaik dalam merepresentasikan unit kerja. Apabila ditanyakan komitmen pimpinan, secara mendalam tergambar betapa besarnya komitmen jajaran selaku role model untuk meningkatkan kinerja melalui komunikasi terbuka, membangun serta menjaga lingkungan kerja yang kondusif. Jajaran pimpinan pun diberikan semacam tool untuk mewujudkan sasaran unit kerja yang realistis, terukur dan dapat dieksekusi dalam kegiatan sehari-hari. Kemudian berseminya upaya berbagi pengetahuan sebagai enabler yang meningkatkan kompetensi para jajaran di setiap unit kerja, dan kerjasama tim yang solid menggerakkan organisasi ini ke level yang lebih tinggi. Sehingga tidak aneh bagi organisasi ini dimana hampir setiap unit mampu menoreh prestasi mulai dari pengakuan nasional bahkan internasional. Organisasi ini pula yang memenangi Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) 2010.

Pengalaman istimewa ini menurut penulis merupakan "inspirational moment" yang rasanya tidak mungkin ditemui di dunia nyata-hanya di literatur. Namun pada kenyataannya di sini strategi-eksekusi strategi-KM berpadu, dibungkus dengan budaya perusahaan berikut nilai-nilai perusahaan, direkatkan dengan ritual-ritual yang melembaga-agaknya menjadi kunci sukses dari transformasi budaya ini. Dan patut disyukuri, buah dari komitmen dan keseriusan Manajemen yang tanpa henti menjalankan transformasi budaya menghasilkan perubahan yang sangat mendasar bagi organisasi, yakni perilaku jajaran. Dimana inilah yang dimaksud oleh Schein, budaya telah meresap di layer ketiga dari budaya perusahaan, yang diyakini the basic underlying assumption.

Reformasi Sistem Remunerasi-Dibalik Pernyataan SBY

2011-01-28T17:56:00.008+07:00

Pada pidato penutupan Rapim TNI/ Polri 2011, Presiden Susilo Bambang Yudhoyono merealisasikan peningkatan kesejahteraan prajurit TNI dan Polri. Melalui program remunerasi ini, Presiden berharap adanya peningkatan kesejahteraan prajurit – yang disesuaikan setiap tahun – akan meningkatkan kinerja dan prestasi prajurit. Pidato Presiden pada hari Jumat lalu (21/1/2011) kemudian menuai kritik, karena Presiden menyoal gajinya yang tak kunjung naik dalam kurun waktu tujuh tahun.

Hingga tulisan ini dibuat, berbagai ulasan di media massa: mulai dari kritik tidak tepat sasarannya komunikasi politik Presiden, membandingkan gaji presiden dengan gaji negara besar lainnya (seperti negara Cina dan India), hingga suara pembaca yang menambah semaraknya "insiden" ini.

Lalu, apa dan bagaimana seharusnya sistem remunerasi itu? Bagaimana bentuk peningkatan kesejahteraan yang ideal? Best practice seperti apa yang patut dicontoh oleh negara kita? Pertanyaan-pertanyaan ini akan dijawab dalam artikel ini.

Sistem remunerasi sesungguhnya merupakan stuktur penggajian karyawan yang mengatur seberapa besar nominal yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk gaji. Sesederhana itu. Namun permasalahan remunerasi menjadi semakin kompleks di dalam organisasi yang lebih besar (dalam skala lembaga negara).

Kompleksitas sistem ini kemudian diwarnai oleh masuknya sub sistem-subsistem HR dan aturan-aturan mengikat lainnya: seperti Performance Management System (performa karyawan/ individu, pencapaian unit kerja), Training & Development System (training/ pendidikan tertentu sebagai prasyarat), aturan-aturan penyesuaian untuk karyawan yang baru mutasi dari daerah lain, karyawan yang di-demosi (diturunkan pangkatnya), karyawan yang dipromosi, dan ketentuan-ketentuan lainnya.

Lalu bagaimana menentukan gaji Presiden? Terdapat 3 alternatif yang didapat dari berbagai media dan suara pembaca:
Pilihan 1: Menetapkan gaji presiden yang diukur berdasarkan GDP (Pendapatan Domestic Gross) bisa merupakan alternatif, mengingat GDP negara adalah sebagai tolok ukur profitabilitas/ produktifitas suatu negara. Di dalam perusahaan tolok ukur ini wajar karena gaji CEO ditentukan seberapa besar profitabilitas perusahaan yang dipimpinnya. Semakin besar GDP, semakin besar pemasukan negara, maka semakin besar gaji presiden.

Pilihan 2: Menetapkan gaji presiden berdasarkan kinerja Presiden juga dapat diterima. Karena bilamana di awal masa bhakti presiden telah ada "kontrak kinerja", jika tidak tercapai selama kurun waktu presiden menjabat, maka gaji presiden tidak harus dinaikkan. Di dalam perusahaan hal ini juga wajar, contohnya Bill Ford dari Ford Motor Company tidak menerima gaji sepeserpun semenjak Ford dinyatakan merugi. Rasanya tindakan yang dilakukan pimpinan untuk tidak menaikkan gaji, bahkan tidak menerima gaji sepeserpun patut dicontoh. Selain moralitas warga negara meningkat, presiden juga menunjukkan keprihatinan terhadap kondisi yang dihadapi negara ini.

Pilihan 3: Membandingkan gaji presiden dengan gaji presiden di belahan negara lain rasanya merupakan alternatif yang bagus, karena publik telah melakukan "salary survey" terhadap gaji presiden. Media membandingkan negara yang luas dan penduduknya lebih banyak dari Indonesia seperti India dan Cina, namun ternyata gaji presidennya lebih kecil dari Indonesia.

Sehingga berkaca dari polemik yang muncul akhir-akhir ini, perlu digagas sejauh mana “batas-batas remunerasi” yang wajar diterima Presiden, dan alternatif remunerasi mana yang akan di ambil. Dan kewajaran itu sesungguhnya berpulang pada sejauh mana keseriusan aparatur negara dalam membenahi atau bahkan mereformasi sistem remunerasi di negara kita. Semoga!

Happy New Year 2011

2010-12-29T13:07:00.008+07:00

Sebuah Resolusi di Akhir Tahun

2010-12-23T14:49:00.005+07:00

Rasanya tahun 2010 berakhir dengan cepat, dan tahun 2011 mulai menemukan titik terangnya. Beberapa pekerjaan rumah dan target personal lain yang ingin diselesaikan hingga berakhirnya tahun 2011 seperti: memantapkan skill tulis menulis dengan merangkum makalah/ manuskrip/ pengetahuan yang akan dibukukan... mengerjakan "projek prestisius dan ambisius" di bulan-bulan mendatang... berdamai dengan diri sendiri... menjadi manusia yang lebih baik (fungsional)... dan menjadi ahli ibadah yang konsisten...

Sebuah resolusi yang tidak mudah dijalankan, namun akan menyenangkan sekaligus memberi nilai tambah bilamana di akhir tahun 2011 kerja keras ini membuahkan hasil. Semoga!

Wikileaks: Ketika Whistle Blower berada di Tangan Hacker

2010-12-02T13:37:00.015+07:00

"WikiLeaks is the first global Samizdat movement. The truth will surface even in the face of total annihilation”
www.Wikileaks.org

Menghangatnya gerakan Wikileaks, situs yang tidak memiliki hubungan dengan Wikipedia, benar-benar menyita perhatian dunia. Aktifitas Wikileaks yang membeberkan berbagai dokumen rahasia Negara ini kemudian dikecam oleh politisi, media dan lembaga-lembaga pemerintahan yang berkepentingan.

Sebagai organisasi yang mengklaim sebagai “gerakan global samidzat*” pertama, Wikileaks dianggap membahayakan pasukan asing yang sedang bertugas di timur tengah, menghancurkan kredibilitas negara AS dan sekutu-sekutunya, hingga membatasi gerak diplomatik antar negara.
Dan saat penulisan blog ini, salah satu pendiri Wikileaks pun tengah diburu interpol untuk mempertanggungjawabkan perbuatannya.

The Global Samidzat*
Sebetulnya apa visi dan misi Wikileaks membocorkan dokumen rahasia negara? Apa manfaatnya bagi publik? Dan tatanan seperti apa yang diinginkan Wikileaks bagi dunia jurnalisme?

Misi didirikannya Wikileaks adalah untuk memberikan berita dan informasi kepada publik. Prinsip yang mendasari kegiatan Wikileaks adalah kebebasan berbicara dan media penerbitan, memperbaiki sejarah, dan mendukung hak-hak manusia menciptakan/ mencetak sejarah baru, sebagaimana termaktub dalam deklarasi HAM pasal 19.

Wikileaks telah mengungkap setidaknya tentang (1) perang, pembunuhan, tindak penahanan; (2) pemerintahan, perdagangan dan transparansi korporasi;(3) tekanan terhadap kebebasan berbicara dan pers bebas; (4) diplomasi, mata-mata dan konter-intelijen;(5) ekologi, iklim, alam, dan ilmu pengetahuan; korupsi, keuangan, pajak dan perdagangan;(6) proses sensor teknologi dan filtrasi internet; (7) perkumpulan dan organisasi keagamaan lainnya; dan (8) tindak kejahatan, kekerasan, pengrusakan.
Melalui aktifitasnya, situs Wikileaks menginginkan adanya “good governance” yang terbangun melalui “kekuatan jurnalisme”.

Sesuai dengan judul artikel di atas, Wikileaks berani membuka aib AS dan para negara sekutu dalam menyerang Irak dan Afganistan, berikut tindakan-tindakan represif yang mereka lakukan. Belum lagi pengungkapan dokumen di bidang-bidang lain.

Refleksi Wikileaks Vs. GCG
Sesuai dengan 4 prinsip utama GCG, yakni: Transparansi, Akuntabilitas, Tanggungjawab, Independensi, dan Kewajaran, sesungguhnya tidak ada yang salah dengan Wikileaks. Organisasi ini dengan teguh menyandang prinsip tersebut. Namun dari praktik GCG saat ini, aktifitas Wikileaks merusak tatanan GCG yang berjalan saat ini. Wikileaks seolah-olah merupakan kekuatan dari luar yang berusaha mengungkapkan “kebenaran” dibalik kebenaran yang kita yakini saat ini melalui publikasi dokumen yang disajikan situs Wikileaks. Sehingga keberanian Wikileaks di dalam mengungkapkan informasi dari sisi “GCG yang dipahami Wikileaks” sangatlah berisiko besar, baik bagi negara-negara dimana data-data tsb berasal, maupun keselamatan pendiri dan aktifis Wikileaks.

Dibalik kontroversi Wikileaks, terdapat lesson learned, trend, new wave yang penulis dapatkan hari ini, yakni:
1. Whistle Blower sesungguhnya tidak lagi menggenal batas-batas geografis.
2. Fungsi check and balance kini menemukan babak baru, tidak hanya di tangan lembaga/ institusi sebagaimana yang diatur perundang-undangan suatu negara, namun berada di tangan sekelompok hacker.
3. Kaidah jurnalistik semakin dipahami sebagai jurnalistik "tanpa sensor", riil, tanpa mengenal apakah informasi tsb memiliki klasifikasi dokumen (rahasia/ publik), merupakan data primer.
4. Good governance negara-negara semakin dituntut untuk berlaku transparan, adil, dan bertanggung jawab sebagai akibat adanya tekanan gerakan ini.

=========
*Samidzat: istilah yang berasal dari bahasa Rusia. Merupakan gerakan jurnalistik/ publikasi bawah tanah yang menyuarakan aspirasi rakyat. Dokumen rahasia dibuat/ disalin/ diperbanyak secara perorangan, dibaca dari tangan ke tangan. Begitu rahasianya dokumen tersebut diperlakukan, karena jika tertangkap polisi rahasia, hukumannya sangat berat.

Lebih lengkap, simak:
* Definisi Samidzat di Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Samizdat
* Situs Wikileaks: http://wikileaks.org/
* Tentang Wikileaks: http://wikileaks.org/about.html
* "Bocoran" Wikileaks: http://cablegate.wikileaks.org/

Dinamika Citizen Journalism

2010-12-02T09:11:00.004+07:00

Pesatnya perkembangan citizen journalism yang penulis ikuti secara harian dan kini menjadi "ritual wajib" bahwa "news maker" bukan hanya dari media namun dapat berasal dari individu atau perorangan.

Ide orisinil citizen journalism menjadikan WNI perantauan, WNI yang beralih menjadi WNA, dan WNI yang berada di dalam teritori Indonesia berbaur menyampaikan pengalaman, pendapat, aspirasi, saran dan keluhan/ masukan yang menggugah bagi kemajuan bangsa. Bagaikan suatu melting pot, pembaca diajak untuk mempelajari budaya di luar negeri (perayaan, karakter bangsa, dst); bagaimana si penulis (kontributor) mengadaptasi budaya tersebut di dalam kesehariannya; memupuk rasa toleransi terhadap issue yang mengandung SARA; menyeberangi batas-batas teritori dan menjadi bagian dari warga dunia; hingga menelusuri minat, dan karakter masing-masing kontributor.

Dan tanpa terasa, bertahun-tahun sudah penulis mengikuti koki (kolom kita); global community nusantara (baltyra) sebagai silent reader, dan memiliki beberapa kontributor favorit.

Hidupnya citizen journalism serta jejaring pertemanan sosial, menggagas bahwa kita tidak lagi tergantung pada media, bahwa setiap orang dapat membuat berita, menyuarakan pendapat pribadi, hingga mengungkapkan fakta-fakta langsung dari tempat kejadian.

Sehingga membaca artikel yang langsung diceritakan oleh world citizen hendaknya semakin memperkaya khazanah pengetahuan serta karakter bangsa kita. Semoga!

Ted.com: Berbagi Pengetahuan secara Global

2010-11-16T14:34:00.013+07:00

Belakangan, trend "knowledge sharing" atau berbagi pengetahuan tidak hanya terfokus di lingkungan korporasi, yang dampaknya akan memperkaya intellectual capital korporasi. Namun trend ini semakin tersebar merata bagi masyarakat luas (society).

Belakangan ini penulis menyimak sebuah website menarik pembaca sekalian ikuti: www.Ted.com, sebuah lembaga non-profit yang ingin menyebarkan ide-ide dari dan ke seluruh belahan dunia. Pembicara direkam dalam sebuah acara knowledge sharing, mempresentasikan ide yang didapat dari temuan, pengamatan, pengalaman, perjalanan, dst, dalam durasi 7, 8 hingga 18 menit. Dibagikan secara jenaka, serius, santai, hingga yang menimbulkan perasaan haru. Berikut ini beberapa acara knowledge sharing yang menarik, pilihan penulis:

Simak bagaimana Melinda Gates (istri dari Bill Gates) berbagi pengalamannya selama bekerja di NGO, dan keinginannya agar NGO dapat memberikan layanan seefektif dan seefisien "Coca Cola". Menurut observasi Gates, minuman Coca Cola mampu mencapai gurun afrika yang terpencil sekalipun sebagai penawar haus, lalu mengapa bantuan NGO tidak bisa? Pesan kampanye kesehatan bahkan dikritik, diulas dan dibandingkan dengan marketing Coca Cola.
Seorang ilmuwan eksentrik, Shimon Steinberg, yang berbagi pengetahuannya di bidang serangga. Beliau ingin menyeimbangkan alam dengan penggunaan "serangga predator", sang "pemangsa hama" alami. Sehingga untuk merawat tanaman tidak lagi memerlukan bahan kimia: cukup dengan menyebarkan beberapa kapsul yang berisikan "serangga predator mikro" yang tak terhitung banyaknya untuk beberapa hektar tanaman.
Seorang psikolog Inge Missmahl, membagikan pengalamannya sepulang dari Afganistan. Dedikasinya untuk memberikan konseling kepada janda-janda dan para korban perang lainnya (wanita dan anak-anak) menggugah penulis. Ia membentuk kelompok konseling masyarakat semacam multilevel konseling. Beliau mengharapkan kelompok konseling mandiri ini mampu mengobati mereka dari luka-luka bathin yang diakibatkan oleh peperangan.
Juga seorang ilmuwan Nicholas Christakis, melakukan percobaan dengan menyebarkan "virus flu" jinak untuk dapat diaplikasikan ke dalam metode marketing. Ia menyatakan jika "virus" tersebut berupa produk/ jasa baru, dengan menggunakan metode penyebaran ini, berapa banyak orang yang akan tertular dapat diperkirakan menggunakan software yang ia miliki.
Simak juga Patrick Chappatte, yang menceritakan tentang kekuatan dari kartun; bagaimana penerimaan kartun di beberapa negara; dan masa depan kartun ke depan-mengingat semakin terbatasnya oplah media cetak-sebagai media ekspresi dan profesi kartunis.

Dan masih banyak lagi ide-ide menarik yang dipersentasikan secara langsung di ted.com.

Penulis rasa trend "berbagi pengetahuan" secara live melalui situs-situs semacam www.ted.com akan menjadi trend di tahun-tahun mendatang. Di mana ide-ide akan disebar secara gratis, mencetuskan masuknya para enterpreneur, para dermawan dan penggiat sosial kemasyarakatan bagi terciptanya dunia yang lebih baik. Semoga Saja!

Antara Proses, KPI dan PIC dalam Manajemen Kinerja

2010-11-09T14:17:00.013+07:00

Siang yang cukup panas, kami membahas lesson learned dari suatu organisasi yang baru saja menerapkan manajemen kinerja secara tersistem. Kemudian di tengah-tengah diskusi terdapat beberapa pembahasan, seperti:
(1) Bagaimana memperkenalkan manajemen kinerja di tengah budaya kerja yang masih komunal/ kekeluargaan? Mengingat segala sesuatunya dikerjakan bersama-sama;
(2) Bagaimana agar sistem pengelolaan manajemen kinerja berjalan secara tepat guna, dimana setiap jajaran atau insan organisasi secara akuntabel memenuhi target-target yang disyaratkan di setiap sesi pertanggungjawaban kinerja?;
(3) Bagaimana para PIC atau "penanggung jawab" pekerjaan tidak saling menyalahkan, bilamana mereka tidak mampu mencapai target yang diharapkan?

Menerapkan manajemen kinerja secara tersistem terkadang menyebabkan berbagai penyesuaian, gejolak, bahkan penolakan. Pengelolaan kinerja diukur dengan menggunakan KPI (key performance indicator) mulai dari tataran direktorat, divisi, departemen/ unit hingga individual. Ia juga memiliki dua sisi: pengelolaan kinerja mampu meningkatkan moral/ semangat jajaran perusahaan bilamana memiliki "dampak rupiah langsung" terhadap karyawan (seperti: promosi, bonus dan benefit lain)... Namun di sisi lain, kegagalan memenuhi KPI dapat dijadikan sebagai "alat represi" bagi karyawan (seperti: memberlakukan sanksi, mutasi, demosi, dll).

Beberapa kali penulis mendapatkan pengalaman di dalam menerapkan manajemen kinerja secara tersistem, dimana akibat penerapan tersebut suasana kerja yang semula tenang menjadi keruh dan penuh dengan permusuhan. Sehingga ada yang salah di balik penerapan manajemen kinerja tersebut.

Antara Proses, KPI dan PIC dalam Manajemen Kinerja
Mula-mula, untuk menyelesaikan suatu pekerjaan diperlukan serangkaian tahap pekerjaan yang terangkum di dalam prosedur.... Ada kalanya pada saat menyelesaikan pekerjaan diperlukan beberapa orang, hingga pekerjaan tersebut terselesaikan. Setiap orang yang terlibat di dalam proses tersebut diikat oleh KPI, dan orang yang diikat oleh KPI tersebut merupakan penanggung jawab/ PIC dari penugasan tersebut.
Bilamana tidak ada klaritas atau kejelasan antara proses, KPI dan PIC di dalam menyelesaikan pekerjaan, maka yang akan terjadi adalah ketidak pastian dan berakibat keruhnya suasana kerja.

Untuk menguji kembali apakah tahapan pekerjaan diselesaikan secara baik dan taat prosedur, maka kegiatan yang lazim dilakukan adalah proses audit. Hal yang menjadi bahan audit mula-mula adalah apakah proses/ prosedur/ instruksi pekerjaan telah dimiliki unit kerja/ departemen, divisi, hingga direktorat ybs. Lalu tahap kedua adalah apakah PIC atau penanggung jawab dari pekerjaan ini telah ditunjuk dan mencukupi; dan ketiga adalah apakah ada ukuran/ standar bahwa pekerjaan ini dilaksanakan/ berhasil baik.

Sehingga ke depan tidak ada lagi perdebatan, pertengkaran yang berakar dari ketidak jelasan penentuan PIC, KPI dan proses. Karena sedari awal telah ada kejelasan mengenai sebatas mana menjadi tanggung jawab para PIC, hal-hal apa yang harus dilaksanakan PIC, berikut proses/ prosedur yang mengaturnya. Semoga.

Catatan Perjalanan di KA

2010-11-08T10:46:00.017+07:00

2 minggu terakhir ini, penulis berkesempatan menempuh perjalanan via KRL. Perjalanan yang panjang dan cukup melelahkan, mengingat ini bukan rute KRL yang biasa penulis tempuh. Namun di sepanjang perjalanan terdapat banyak pelajaran yang penulis dapati.

Pembangunan daerah di sepanjang KRL berkembang sangat pesat, dalam jangka 3 tahun: jembatan, jalan, perombakan lahan pertanian menjadi perumahan biasa ditemui. Demikian juga dengan penduduknya yang kian berbenah mengingat adanya kemudahan akses ke dan dari Ibu Kota untuk keperluan bisnis.

Scene 1:
Daerah yang penulis kunjungi cukup padat dan berkembang pesat. Penulis menemui sebuah keluarga yang cukup terpandang dan dapat dikatakan sebagai sesepuh di daerah tsb. Penulis kemudian menyempatkan bercakap-cakap dengan anak-anak beliau yang lulus SMU. Dari percakapan, mereka telah menamatkan SMU dan menganggur cukup lama, mengingat mereka sangat ingin mengikuti perkuliahan di Ibu Kota. Hanya saja mahalnya biaya pendidikan membuat mereka memendam keinginan melanjutkan sekolah. Tak berhenti sampai di situ, penulis kemudian menanyakan apa saja kegiatan mereka selama menganggur.

Penulis tidak mendapatkan jawaban yang memuaskan. Karena penulis merasa mereka anak-anak yang malas berusaha, menyalahkan jerih payah orang tua yang tidak mampu memfasilitasi mereka untuk melanjutkan kuliah. Atau sebaliknya: mereka tidak dapat menjalankan aspirasi mereka sehingga kalah suara dari orang tua. Dan dari pengamatan, mereka cukup senang dengan menikmati "masa-masa tanpa kegiatan" ini, sedangkan di kiri-kanan jalan, terdapat begitu banyak peluang usaha yang dapat mereka jajaki.

Scene 2:
Dalam perjalanan pulang, bertemu pula penulis dengan pemuda-pemudi yang ingin meramaikan stadiun sepak bola. Dengan bergerombol, mereka menyanyikan yel-yel yang kurang pantas didengar telinga dan merokok sesukanya. Di tengah sesaknya penumpang, penulis memenuhi rasa ingin tahu dengan bertanya pada koordinator-yang kebetulan duduk di sebelah penulis: "Mengapa mereka tidak menonton TV saja di rumah. Toh mereka tidak perlu berdesak-desakan di sini?" Koordinator tsb menjawab: "Di stadiun kami dapat mengekspresikan diri, berteriak, bernyanyi bersama teman-teman & merasakan kebersamaan... hal yang tidak dapat kami lakukan jika berada sendiri di depan TV".
Penulis mengangguk-angguk tanda setuju. Bisa jadi begitu... Karena penulis sangat memahami di usia seperti mereka kebutuhan yang mendominasi adalah kebutuhan kebutuhan untuk diterima di suatu kelompok (berkumpul bersama teman-teman).

Kebutuhan untuk berkumpul bersama teman-teman menjadi kegiatan salah kaprah dan ditunjukkan dengan "mengekspresikan diri", dengan bergabung menjadi anggota "hooligan" fanatik sepak bola pada usia yang sangat muda.

Scene 3:
"Mereka adalah mahasiswa siap acting!" sahabat penulis memaparkan pengalaman pribadinya selama beberapa semester menjadi dosen di suatu perguruan tinggi swasta.
"Mereka hidup dalam ilusi. Karena angan-angan, mereka terjebak dalam hidup yang kurang sehat & tidak realistis...."
Penulis menanyakan mengapa mereka bisa sampai seperti ini, mengapa tidak menekuni sekolah acting atau masuk ke dunia teater?
Dan jawabannya adalah mereka kuliah karena keinginan/ paksaan orang tua. Mereka tidak dapat memilih atau menyuarakan aspirasinya, sehingga mereka secara perorangan sangat giat mengikuti berbagai sesi casting.

Dari ketiga fragmen atau scene di atas, meskipun terlihat acak, namun sesungguhnya 3 kejadian di atas sangat berhubungan dengan issue Parenting: hubungan harmonis antara anak & orang tua. Bagaimana anak-anak memilih meluangkan waktu, berteman, menentukan jalan hidup mereka dan bagaimana orang tua berkomunikasi, menanamkan nilai-nilai, dan memahami anak-anak mereka...

Tidak tercapainya kesepakatan antara si anak dengan orang tua menimbulkan kondisi di mana si anak memilih hidup di tengah-tengah "Kesepakatan untuk Tidak Sepakat, pemberontakan, dsb"... yang diekspresikan mereka dengan berbagai cara, bergerombol tak tentu arah untuk menentukan "nasib sendiri", syukur-syukur "secara kebetulan" seorang agen/ pencari bakat/ investor, dsb akan merekrut mereka mencapai pekerjaan/ cita-cita yang mereka impi-impikan.

Penutup
Perjalanan dalam 2 minggu ini menarik penulis pada pelajaran bahwa semua berpulang dari bagaimana budaya dalam keluarga diterapkan, komunikasi dan pengertian antara kedua belah pihak. Tentunya kita tidak ingin melihat generasi muda yang seharusnya sarat dengan idea dan produktif ini jatuh ke dalam lembah keterpurukan, bahkan merusak diri sendiri.
Orang tua hendaknya lebih memahami apa yang mereka inginkan, sambil mengarahkan mereka sedari usia dini bahwa di setiap pilihan ada risiko & harga yang harus diambil.

Dan untuk mencapai cita-cita dan atau pilihan karir yang diinginkan tidak ada cara yang instan, tentunya ada proses yang harus dilalui.
Orang tua bersama anak sedapat mungkin menyusun strategi jangka panjang dalam bentuk "langkah-langkah realistis" yang harus diambil. Paling baik jika aspirasi anak2 dapat teridentifikasi di usia sedini mungkin...
Dan tentunya pilihan-pilihan tsb hendaknya senantiasa dikomunikasikan bersama orang tua.

Besar harapan penulis anak-anak tsb dapat menghabiskan waktunya melalui kegiatan yang bermanfaat, menemukan aspirasi mereka, tersalurkan secara positif, dan didukung sepenuhnya oleh orang tuanya. Semoga saja!

Employee Engagement : Menyentuh Hati & Meningkatkan Kinerja

2010-10-22T10:40:00.012+07:00

Employee Engagement Survey merupakan alat yang mengukur "indeks motivasi karyawan", memotret temperatur dan lingkungan kerja karyawan secara umum, sehingga mereka dapat berkontribusi dan memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Dinamakan "Engagement" karena survey ini tidak hanya mengukur faktor penyebab terjadinya kepuasan karyawan, namun juga bagaimana produktifitas unit dan organisasi secara keseluruhan, kompleksitas pekerjaan, efektifitas fungsi SDM, penilaian konsumen terhadap perusahaan, dan faktor-faktor lain yang menyebabkan karyawan dapat memberikan yang terbaik bagi perusahaan.

Inti dari Enggagement karyawan di suatu perusahaan sesungguhnya berada "di bawah permukaan es" yang harus terus digali dan dikenali selama karyawan bekerja di perusahaan. Dalam suatu tugas/ misi/ pekerjaan, idealnya karyawan dapat senantiasa menyalurkan apa yang menjadi minat, bakat, dan aspirasi sehingga pekerjaan yang dikerjakan karyawan menjadi pekerjaan yang disukai, "effortless", bernilai (produktif) dan bahkan menambah semangat. Sehingga sudah seharusnya menjadi tugas pokok Manajemen, manajer lini, dan fungsi SDM agar dapat mengenali, menggali apa-apa yang sesungguhnya menjadi "motif" atau "compass" dimana karyawan mendedikasikan "energi" yang mereka miliki.

Terdapat 3 faktor utama yang menjadi besaran "mengapa" karyawan memiliki sinergi yang kuat kepada perusahaan:
1. Faktor Autonomi
2. Faktor Kreatifitas
3. Faktor Pengakuan

Jikalau tanaman diberikan cahaya, air atau zat makanan yang cukup, maka ia akan tumbuh subur, berkembang, dan menyegarkan mata orang-orang yang memandangnya.
Dan adalah sifat alami manusia untuk diberikan ruang, tempat, waktu selama bekerja agar ia dapat mengembangkan diri dan memberikan yang terbaik untuk perusahaan. Pengakuan manajemen terhadap otonomi, dalam artian karyawan diberi kepercayaan dalam memprioritaskan pekerjaan, mendelegasikan, bahkan bermitra dengan rekanan kerja. Pengakuan terhadap otonomi diekspresikan para atasan/ manajemen dengan tulus dengan mempercayakan pekerjaan sepenuhnya, dan sedapat mungkin "mengurangi frekuensi" mempertanyakan sampai di mana pekerjaan tsb terselesaikan.

Otonomi yang membangun akan membangkitkan "kreativitas" yang ada dalam diri karyawan, dimana mereka dapat mengekspresikan diri (dalam artian positif), mencurahkan ide-ide bagaimana lingkungan pekerjaan, pekerjaan, bahkan bagaimana perusahaan dapat menjadi lebih baik, tanpa takut ide-ide tersebut ditertawakan, “dicuri”, atau bahkan dilecehkan.

Pengakuan adalah penting, sekecil apapun itu. Mungkin saja yang dilakukan oleh karyawan tsb adalah hal yang sepele, namun bagi atasan yang jeli (secara lisan memuji dan mendukung tindakan karyawan tsb), maka tindakan itu akan terus dikenang oleh karyawan. Ke depan, pengakuan atau penghargaan manajemen akan memberikan dampak bagi produktifitas serta peningkatan kualitas perusahaan dalam jangka panjang.

Sebagai penutup: dari ketiga faktor yang meningkatkan dan mempererat ikatan karyawan pada perusahaan, faktor mana yang menyentuh hati karyawan anda?

Whistle Blower dan Penerapannya di dalam Perusahaan

2010-10-07T14:50:00.009+07:00

Pembaca sekalian, berkaca dari mega skandal yang menimpa pemerintahan maupun korporasi di dunia, peran whistle blower tidak bisa dipisahkan. Per definisi, whistle blower merupakan orang yang melaporkan tindakan yang dianggap melanggar hukum, ketentuan dan peraturan perundang-undangan yang berlaku kepada pihak yang berwenang. Tindakan yang dimaksud akan mengancam kepentingan korporasi (dimana karyawan itu bekerja) maupun bagi kepentingan publik (dimana warga negara tsb berada). Pelanggaran ini termasuk pelanggaran kode etik, pelanggaran atas keselamatan kerja, korupsi, dll.

Secara esensial, tindakan sang whistle blower ini mendukung penegakan hukum, memperkuat jejaring pengaman bagi penegakan etika dan kepatuhan terhadap undang-undang yang berlaku dan sekaligus meningkatkan kinerja para penegak hukum.

Di sisi lain, untuk memperkuat mekanisme whistle blower tersebut suatu mekanisme perlindungan perlu diciptakan dan diperkenalkan. Bahwa identitas, jabatan bahkan keselamatan hidup sang whistle blower tersebut wajib dilindungi dan dijamin. Jika tidak, pelanggaran dan pelecehan terhadap peraturan dan perundang-undangan yang berlaku akan terus berjalan.

Whistle Blower di dalam Perusahaan
Di dalam lingkungan kerja yang relatif "terkendali", mekanisme whistle blower menjamin terjadinya lingkungan kerja yang kondusif dan berkinerja tinggi. Media whistle blower dapat berupa kotak post, mail box, atau departemen/section tersendiri yang menjamin informasi tidak bocor ke "pihak-pihak yang berkepentingan" dengan pelaporan tersebut. Dan hasil akhir yang terpenting adalah "tindakan" yang berwenang untuk segera menuntaskan issue atau informasi yang disampaikan sang whistle blower tsb.

Pengalaman penulis sebagai "pelaku whistle blower " sewaktu menjadi civitas academia sangatlah berkesan. Laporan yang penulis sampaikan ke institusi dengan mencantumkan no HP penulis langsung ditanggapi kurang dari 2 x 24 jam. Dan "pelaku" yang penulis laporkan langsung mendapatkan ganjaran. Dari pengalaman tersebut, rasanya sangat wajar bagi setiap anggota organisasi untuk memberikan yang terbaik dan sekaligus mendapatkan lingkungan yang sehat dan kompetitif.

Bagaimana dengan organisasi yang lebih besar? Mayoritas peraturan perusahaan telah mencantumkan dan melengkapi hal-hal apa yang menjadi hak & kewajiban karyawan dan hal-hal apa yang menjadi hak & kewajiban perusahaan. Namun ditengah-tengah "2 kepentingan besar" tersebut terdapat mekanisme-mekanisme yang menjadi issue, yang selanjutnya dituangkan dalam klausul-klausul industrial relation. Klausul yang relevan dengan bahasan artikel kali ini tertuang dalam: penyampaian dan mekanisme keluh kesah karyawan dan mekanisme whistle blower beserta perlindungannya.

Yang perlu digalakkan di dalam organisasi adalah sosialisasi mulai dari prosedur/ peraturan yang berlaku dan manfaatnya bagi perusahaan dan membudayakan lingkungan yang sehat, kondusif dan kompetitif. Karena dengan adanya mekanisme ini "aturan sosial" yang dibakukan dalam Peraturan Perusahaan berlaku benar-benar ditegakkan dan menjamin setiap anggota organisasi. Bagaimana dengan organisasi Anda?

KM dalam Keluarga

2010-09-23T09:47:00.008+07:00

Setelah beberapa lama mendalami Knowledge Management, secara sistematis penulis mulai mengaplikasikan di dalam korporasi melalui HR strategic roadmap, knowledge sharing, pembuatan SOP, menuliskan pengalaman sehari-hari melalui blog ini, hingga berbagi ebook dengan relasi atau rekanan kerja.

Namun ada satu hal yang cukup mengganggu penulis, jika korporasi "bertambah kaya" dengan asset intelektual dan kehadiran para "knowledge workers", lalu bagaimana dengan KM di tengah-tengah keluarga? Dapatkah pembaca sekalian dapat menghadirkan suasana knowledge sharing di dalam keluarga?

Jawabannya: tentu saja bisa dan hal ini bukanlah hal yang sulit dilakukan. Menghangatkan suasana keluarga dengan knowledge sharing adalah dengan membuka komunikasi terbuka diantara anggota keluarga. Bercengkrama, menceritakan pengalaman sehari-hari, hingga mendemonstrasikan apa yang mereka (balita atau anak-anak) dapatkan pada hari itu. Lebih lanjut, keahlian mendengarkan secara aktif, kesiapan anggota keluarga memberikan saran, masukan atau dukungan akan semakin mengefektifkan proses knowledge sharing sehari-hari. Knowledge sharing akan berbeda takarannya, dan dilakukan dengan cara berbeda sesuai dengan tingkatan usia.

Untuk balita atau anak-anak, orang tua sepulang kerja bercengkrama sambil menanyakan: "Ananda di sekolah belajar apa?" "tadi di sekolah ananda berenang ya?" "Ananda sudah menghafal surat apa? coba mama dengar.." Si anak tentunya akan sangat antusias-tanpa ditanya akan menceritakan pengalaman yang mereka alami dan mendemonstrasikan "kepandaian baru" mereka. Mendengarkan secara aktif juga membantu si anak untuk lebih banyak mengeksplor hal-hal apa yang mereka sukai, bagaimana perasaan mereka pada saat berada di kolam renang, dsb.

Untuk yang lebih dewasa, metodenya tentu berbeda. Baru-baru ini penulis bereksperimen mengajarkan penggunaan "jejaring web 2.0" kepada baby siter di rumah. Singkat cerita, "demam" jejaring pertemanan sosial berbasis web tersebut melanda para baby siter di sekitar tempat tinggal penulis. Setelah penulis perhatikan beberapa lama, ternyata terdapat "etika tak tertulis" yang kurang lebih sama dengan para pengguna jejaring web yang relatif berpendidikan tinggi: bahwa mereka lebih menyukai info yang bermanfaat dan memotivasi, daripada menjadikan sesi "update status" sebagai ajang untuk berkeluh-kesah.

Bagaimana dengan anak-anak sekolah? Membiasakan mereka membaca buku, mengenalkan mereka dengan berbagai media (tulis, cetak, TV), berdiskusi secara aktif untuk mengasah daya analisis mereka, menanggapi pertanyaan-pertanyaan kritis mereka, dan meningkatkan keingintahuan mereka; ini merupakan cara-cara yang sederhana (dan tidak banyak mengeluarkan biaya).

Jadi, siapa bilang KM itu hanya milik korporasi?

Menanamkan Nilai-Nilai di Tengah Keluarga

2010-09-16T16:14:00.021+07:00

Setiap organisasi, termasuk organisasi keluarga, perlu menanamkan nilai-nilai kepada anggotanya. Pentingnya nilai, dari sisi organisasi, karena mereka adalah haluan atau “true north” organisasi ditengah perubahan kondisi dan situasi lingkungan yang cenderung berubah. Dalam perjalanan waktu, setiap anggota organisasi bahkan anggota keluarga tidak akan mudah kehilangan arah dan akan terus mempraktikkan dan mengaktualisasikan nilai-nilai yang telah ditanamkan dan bertumbuh dalam dirinya, meskipun hal tersebut sulit dijalankan atau bahkan akan menyulitkan dirinya.

Baru-baru ini penulis terlibat dalam sebuah pembicaraan hangat dan menjadi topik kali ini. Pasangan keluarga yang sudah cukup lama penulis kenal membahas seputar anak-anak mereka. Setelah lama bercengkrama, pasangan tersebut kemudian menanyakan 3 pertanyaan kepada penulis:
• Mengapa si Buyung tidak mau belajar?
• Mengapa si Upik tidak berprestasi, meskipun kami telah habis-habisan berinvestasi pendidikan di tempat-tempat terbaik?
• Lalu ada apa dengan mereka?

Penulispun menjawab pertanyaan mereka dengan memberikan 3 pertanyaan:
• Apakah ada lingkungan yang memungkinkan mereka belajar? Ruangan yang memberikan ketenangan, orang yang senantiasa mengingatkan & menyemangati mereka untuk terus belajar?
• Apakah orang tua mengontrol "output" dari investasi pendidikan tsb dan memberikan arahan?
• Apakah orang tua memperkenalkan "konsekuensi hidup" kepada mereka (disiplin)?

Sesaat merekapun terdiam, namun berusaha menjawab pertanyaan penulis dengan berbagai argumen, solusi, dan dilema yang mereka alami ketika mengeksekusi 3 hal yang telah penulis tanyakan. Ananda telah diberikan fasilitas, ruangan belajar, privasi, line internet 24 jam, kegiatan ekstra kulikuler yang terstruktur. Imbuh mereka: ananda telah diberikan nasihat dan arahan setelah melihat laporan pendidikan yang sedang/telah mereka ambil dan bahkan merekapun tak sempat memiliki waktu untuk diri mereka sendiri... Semua pengorbanan ini demi masa depan ananda.

Penulis lalu terlibat pembicaraan dengan anaknya:
“Kamu tahu nanti sudah besar ingin jadi apa?”
Sejenak dia terdiam dan menjawab-yang penulis rasa merupakan jawaban sekenanya: “Hmmm, aku mau jadi dokter.”
"Kamu tahu apa yang harus dilakukan jika ingin jadi dokter?"
“Nilai IPA-ku harus tinggi... Aku harus bisa IPA”
“Bagus, apakah sekarang apakah nilai IPA-mu tinggi?"
“Nggak..”
“Kamu punya cita-cita lain?”
“Ada, aku mau jadi psikolog.”
“Apa yang harus kamu lakukan jika kamu ingin jadi psikolog?”
Hening sesaat....
Penulis katakan: “Kamu harus bisa matematika, kamu harus tahu tentang "sebab dan akibat" atau logika. Karena itu menjadi psikolog yang hebat matematika-nya harus hebat”

Dari percakapan tersebut mereka cukup kaget dengan tutur kata anaknya yang mengalir dengan jernih ini. Penulis meyakini ia adalah produk sebuah lingkungan, produk budaya sebuah keluarga.

Jadi, jika sang anak suatu saat ditanya tentang cita-cita namun sang anak tidak tahu mau jadi apa. Maka waspadalah, sang anak belum punya bayangan atau strategi bagaimana untuk mencapai cita-cita tsb, apalagi jika mereka tidak dikelilingi oleh "contoh teladan" yang biasa mengajari dan menyemangati mereka.
Dan di sisi lain, jika orang tua tidak tahu batas-batas mana yang "pantas" dan yang "sudah melampaui batas" untuk mengukur tolok ukur keberhasilan sesuai dengan dengan tingkat perkembangan usia mereka, maka merekapun tidak akan paham kapan cut-off investasi dilakukan. Dan ini diperparah lagi dengan ketidaktegasan dalam memberikan konsekuensi kepada anak dan seperti apa bentuk investasinya (apakah mendidik dan sejalan dengan tingkat perkembangan usia?).

Dalam lamunan perjalanan pulang, penulis tidak akan menyalahkan siapa-siapa. Penulis melihat ini adalah "potret derivatif" dari nilai yang diturunkan dari generasi ke generasi: mereka akan pergi kemanapun angin bertiup, mengikuti apa yang dimiliki orang-orang kebanyakan tanpa tahu bagaimana memanfaatkan atau mendapatkan nilai tambah dari fasilitas dan kemudahan yang diberikan...
Di sisi lain orang tua secara konsisten merefleksikan kepada mereka bahwa esensi menjalankan hidup adalah "seperti" kebanyakan orang, dari pada “menjadi” diri sendiri dan mandiri.

Lalu, bagaimana dengan nilai keluarga anda?

Meningkatkan Nilai Tambah Modal Intelektual melalui E-learning

2010-09-15T14:51:00.020+07:00

Lama tidak mendengar kabar dari teman lama, penulispun terlibat percakapan yang menjadi inspirasi artikel kali ini. Seorang teman lama pindah kerja (alasan: tidak mendapatkan akses internet dan merasa hidupnya seperti berada di wilayah terpencil); dan seorang lagi berada dalam kondisi "lucu-lucunya": diburu banyak head hunter (s).

Pembaca sekalian, perkembangan teknologi informasi secara global telah banyak sekali memberikan kemudahan. Didukung infrastruktur (jaringan internet) yang memadai, teknologi ini mampu menghubungkan orang maupun mesin dari berbagai belahan dunia, memudahkan para penggunanya untuk berbagi maupun memperoleh pengetahuan, bahkan dapat menciptakan bisnis.

Namun dampak dari kemudahan yang dijanjikan dan didengung-dengungkan selama ini tidaklah dimanfaatkan secara maksimal, bahkan dirasakan secara merata oleh para pengguna internet. Mengapa? Karena hal ini tidak diimbangi dengan pengembangan soft skill pengguna internet, seperti: (1) e-learning, (2) browsing/ surfing , mencari links yang bermanfaat bagi peningkatan kompetensi (baca: aktualisasi diri), hingga (3) mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan untuk mengembangkan bisnis, bakat-bakat tersembunyi dan bahkan menimba ilmu pengetahuan baru secara mandiri maupun berkelompok.

(1) E-learning merupakan metode belajar virtual, dilakukan baik secara formal maupun informal, meningkatkan kekayaan "intangible asset" perorangan dan bahkan perusahaan. E-learning membutuhkan kedisiplinan, karena yang menentukan apakah bermanfaat atau tidaknya e-learning tersebut berpulang pada para pengguna internet.

(2) Menumbuhkan kebiasaan browsing/ surfing links secara teratur, terstruktur, dan memiliki tujuan tertentu (seperti pengembangan karir, pengembangan bisnis, pengembangan minat dan kompetensi anak2, dst) akan sangat bermanfaat bagi pengguna internet dalam jangka panjang. Seringkali bahasa, minat dan ketekunan menjadi keterbatasan pengguna karena karakteristik pengguna internet yang hanya ingin "informasi", "sensasi", dst, bukan pengetahuan. Sehingga seringkali pengguna terjebak dalam kegiatan memiliki dampak pada jangka pendek yang tentunya menguras waktu dan energi, namun untuk manfaat yang "sesaat". Bandingkan jika pemanfaatan sumberdaya tersebut untuk membentuk kebiasaan "meningkatkan nilai tambah" Modal Intelektual.

(3) Membentuk kebiasaan untuk mengkesplorasi batas-batas pengetahuan pengguna internet. Percayalah, merentangkan dan menambah wawasan membuat hidup semakin kaya dan berarti. Hal ini memungkinkan berkembangnya minat-minat baru, menumbuhkan bakat-bakat yang tidak disadari ada, dan mendapatkan rekanan/ teman-teman baru yang sama-sama memiliki minat dan sebagai tempat berbagi pengetahuan.

Peningkatan Modal Intelektual tidak akan terjadi tanpa adanya disiplin, kemandirian dan kemauan untuk mendapatkan hasil akhir (tujuan/ target) yang diinginkan. Peningkatan Modal Intelektual hendaknya didukung oleh skill, seperti: (1) pintar memilah mana yang informasi dan mana yang pengetahuan; (2) menciptakan rutinitas bagi pengembangan soft skill (mana yang memiliki bermanfaat jangka panjang dan mana yang memiliki manfaat jangka pendek; dan mana yang bernilai dan mana yang tidak).

Akhir kata, sudahkah Anda meningkatkan nilai tambah Modal Intelektual hari ini?

Krisis Wawasan Nusantara

2010-09-06T14:08:00.013+07:00

Akhir-akhir ini bahasan tentang “Wawasan Nusantara” menghangat di tengah-tengah terjadinya krisis moral. Multi krisis yang terjadi saat ini adalah gabungan dari ketidakpedulian, sempitnya pikiran yang bermuara pada semakin terpuruknya Indonesia di kancah pergaulan internasional.

Baru saja Indonesia memperingati kemerdekaan yang ke-65, atas nama kapitalisme negara dijual, tanah tumpah darah Indonesia. Dari sisi karakteristik generasi atau cohort, (corporate) culture dan knowledge management, tali temali krisis ini akan penulis coba uraikan.

Generasi/ cohort pada saat saat penulis dibesarkan lagu-lagu perjuangan biasa dikumandangkan di sekolah-sekolah; penulis masih banyak mendapati saksi hidup, para pejuang kemerdekaan Indonesia yang menceritakan suka-duka kehidupan pra-kemerdekaan; masih solidnya ritual kebangsaan, seperti: upacara bendera, program P 4, pembacaan teks dan aktualisasi Pancasila, mata kuliah mengenai kewiraan (tentang wawasan nusantara), dst. Lebih lanjut, apresiasi terhadap sejarah dan sastra Indonesia yang masih selaras dengan perkembangan sastra saat penulis bersekolah.
Dari sisi Budaya, ritual di atas hanyalah kulit luar saja, belum dari sisi internalisasi atau penyemaian nilai-nilai dan dijalankannya nilai-nilai dengan utuh, dimana ini merupakan tanggung jawab setiap keluarga dan masyarakat.

Seiring dengan laju pembangunan Indonesia, generasi tua pun berganti dengan "generasi penerus". Lalu apa-apa yang dulu dialami dan dirasakan oleh cohort/ generasi penulis, pada generasi yang lebih muda semakin kurang dipraktikkan dan dirasakan.
Ini bisa dimengerti karena "generasi penerus" mengekspresikan kemerdekaan dengan pembangunan yang berkesinambungan. Kesibukan "generasi penerus" ini ternyata mengesampingkan nilai-nilai kecintaan kepada Tanah Air, rasa bangga dengan produksi berikut intelectual capital dalam negeri, karena mereka telah dibombardir dengan konsep modernisasi dari luar. Akibatnya budaya konsumerism (demonstration effect) kian menjamur. Sehingga tidak heran, berbelanja barang bermerk/ "branded", berlibur ke luar negeri, dst menjadi sangat wajar bahkan wajib dilakoni.

Dari sisi knowledge management, bangsa yang secara geografis berada di persimpangan ini semakin mengalami krisis. Tiadanya filter yang kuat, menjadikan lagu-lagu perjuangan menjadi asing di telinga anak-anak, berganti dengan lagu-lagu orang dewasa serta trend "kekinian" yang kurang mendidik; nilai-nilai serta apresiasi terhadap sejarah dan sastra Indonesia tidak lagi diperbaharui dan diaktualisasikan sesuai dengan tantangan yang ada pada saat ini; pendidikan moral di ranah publik sangat buruk, banyak menampilkan budaya permisif; lalu pengajaran yang berkaitan dengan konsep kebangsaan dianggap kuno, kolot, bahkan dihilangkan karena dianggap sebagai produk Orde Baru.

Sekarang kita menuai akibatnya, kecintaan kepada negara ini kian meluntur, berganti dengan kepentingan segolongan kecil di atas golongan yang besar; toleransi dan tepa selira terhadap sesama semakin berkurang, ini ditunjukkan semakin banyaknya kerusuhan yang terjadi dan timpangnya perekonomian (baca: gap antara si kaya dengan si miskin); mekanisme pertahanan dan ketahanan ekonomi dimaknai dengan mementingkan kepentingan sendiri, ditandai melonggarnya peran dan keberpihakan pemerintah di sektor riil.

Sepertinya tidak ada lagi nilai-nilai yang mengikat, dan menjernihkan pikiran orang-orang yang berada di puncak-puncak kekuasaan. Sepertinya tidak ada lagi rem yang mengontrol orang-orang yang memiliki "kekuatan absolut" ini.. dan sepertinya, nilai-nilai luhur yang ditinggalkan oleh generasi terdahulu hilang entah ke mana, berganti dengan boneka-boneka yang dikontrol "orang luar" atau ikut pusaran arus kesementaraan. Semoga saja menjelang akhir bulan suci ini menjadi perenungan bagi para Bapak Bangsa yang berdiri memimpin bangsa ini, karena bangsa yang besar adalah bangsa yang menghargai jasa pahlawannya... Karena bangsa yang berdaulat berani membela kebenaran... Dan pemimpin yang besar siap berkorban untuk bangsa dan negaranya. Semoga saja.

Kepemimpinan dalam Kitab Mahabharata

2010-08-25T14:27:00.010+07:00

Penulis berharap pembaca sekalian “dibesarkan” oleh kisah-kisah yang berada di dalam komik (disadur dari kitab Mahabharata) karya RA Kosasih. Sungguh, meskipun kisah-kisah tersebut sangat panjang, rumit dan memakan waktu lama untuk dipahami, namun penulis sangat menikmati kisah yang dibawakan dengan utuh oleh RA Kosasih ini.

Meskipun Kitab Mahabharata berasal dari agama Hindu, namun kisah-kisah berikut penokohan yang ada di dalam kitab tersebut sangat relevan di dalam memahami subjek kepemimpinan. Kisah kepahlawan, riwayat hidup raja-raja; keruntuhan dan berdirinya kerajaan; kebijaksanaan dalam memerintah kerajaan, nilai atau peri hidup yang dianut manusia pada zaman dahulu, digambarkan dengan rinci dalam kisah Mahabharata ini. Dibangun dengan rangkaian cerita berlapis yang penuh konflik dan intrik, kisah anak manusia selama 4 hingga 5 generasi lebih dituturkan dalam 16 buku.

Penulis dalam pemahaman kanak-kanak menerjemahkan arti kisah tersebut dengan sangat sederhana, yakni “tidak meniru karakter antagonis/jahat”. Karakter jahat yang penulis maksud seperti: suka berbohong, licik, menindas dan memperdaya orang lemah, dan berlaku tidak adil. Di dalam Mahabharata dikisahkan bagaimana kesudahan orang-orang yang "berkarakter jahat" tersebut. Lalu pelajaran yang kedua adalah senantiasa berbuat baik dan berlaku adil karena keadilan dan kebaikan akan selalu mengalahkan kejahatan.

Namun semakin bertambahnya usia, pandangan kanak-kanak tersebut semakin jauh berkembang. Esensi cerita bukan lagi tentang masalah karakter “antagonis/ jahat” yang mesti dijauhi, namun kisah tersebut berkembang menjadi lebih kompleks:
• Bagaimana memahami berbagai tipologi kerajaan/ organisasi/ negara, seperti “Hastinapura vs Indraprasta”;
• Bagaimana sejatinya sifat kepemimpinan itu? Apakah seperti: “Sri Kresna Sang Pembawa Kebijakan”;
• Bagaimana karakter kepemimpinan kitab Mahabharata? Apakah seperti: “Yudistira yang Jujur”, “Sangkuni sang Penjilat”, atau “Duryudana sang Penjahat”? dst.

Kepemimpinan dalam Kitab Mahabharata
Dalam kisah Mahabharata, yang sudah ditulis ribuan tahun yang lalu, sudah ditulis runtun bahwa kepemimpinan yang adil dan bijaksana akan membawa kemakmuran dan ketentraman bagi rakyatnya. Di bawah pemerintahan “Yudhistira yang jujur”, adanya penegakan dan kepastian hukum akan menarik para saudagar dari kerajaan-kerajaan lain. Sehingga kerajaan dipimpin raja yang senantiasa mengayomi raknyatnya akan semakin maju dan tumbuh sebagai pusat kegiatan perekonomian.

Meskipun kerajaan semula dipimpin oleh raja yang bijaksana, oknum-oknum yang berpotensi “melemahkan kerajaan” senantiasa ada. “Duryudana sang Penjahat” yang saat itu belum menjadi raja dapat dijadikan contoh: sebagai pimpinan “klan Kurawa”, ia secara jelas menunjukkan bahwa ia bukanlah karakter pimpinan yang baik. Ia adalah orang yang selalu melanggar hukum dan etika. Ia akan senantiasa mengakali sistem, dan membuat sistem tersebut lemah, bahkan tunduk atas kehendaknya. “Duryudana sang Penjahat” memiliki basis kroni yang kuat: bersama 98 saudaranya, ia membentuk kerajaan yang terus berekspansi, namun dibangun di atas sistem yang korup.

Di bawah "kepemimpinan Duryudana", dibalik kemajuan negara/ kerajaan yang dia pimpin, rakyat gelisah karena tidak dilindungi hukum; ketimpangan ekonomi terjadi, dimana seringkali terjadi penjarahan dan perampokan di pintu-pintu perbatasan kerajaan; punggawa-punggawa dan petinggi seringkali melanggar hukum dan korup; sehingga terjadi arus migrasi ke kerajaan-kerajaan lain yang memberikan kepastian dan perlindungan hukum.

Oknum lain yang melemahkan kerajaan adalah “Sangkuni sang Penjilat”. Ia adalah oportunis yang sangat licik dan tamak. Asalkan kepentingannya didahulukan, Ia tidak ragu memihak kepada siapapun, meskipun itu akan menyakiti lawan maupun kawan. Lambat laun, iapun membangun kekuatan yang secara korosif merusak organisasi. Kerusakan moralpun semakin menjadi, dimana anggota organisasi menjadi semakin permisif melakukan pelanggaran, korupsi bahkan perampokan semakin meraja-lela di tengah-tengah masyarakat. Karena itulah di tengah-tengah pemerintahan sang Raja yang bijaksana, kehadiran “Sangkuni sang Penjilat” tidak dirasakan dalam waktu yang lama. Namun ibarat bom waktu atau penyakit kanker, ia akan melumpuhkan kerajaan begitu ia memperoleh kekuatan. Dan secara kebetulan, kisah yang sudah ribuan tahun ditulis ini terjadi tidak jauh dari halaman rumah kita.

Penutup
Tentunya pembaca senantiasa ingin agar kebangunan organisasi/ kerajaan/ negara dapat bertahan lama, tidak diganggu oleh efek “korosif” dan “korup” yang dipraktikan oleh oknum-oknum tak bertanggung jawab. Kisah Mahabharata memberikan banyak sekali perumpamaan bagi pembaca sekalian dan dirasa sangat relevan dengan kompleksitas organisasi modern.
Bagaimana dengan organisasi anda?

Efek Intangible vs Tangible dalam Pengembangan Organisasi

2010-08-18T08:49:00.011+07:00

Masih mengenai lesson learned perjalanan penulis ke Indonesia timur beberapa waktu yang lalu, artikel kali ini mengenai pemahaman intangible vs tangible effect Perusahaan dalam Pengembangan Organisasi.
Asset tangible dalam terminologi akuntansi merupakan asset bergerak maupun yang tak bergerak, (seperti: kendaraan, mesin, bangunan, tanah, dll). Sedangkan asset intangible adalah asset yang tidak dapat dilihat, namun memiliki efek dalam laporan keuangan, seperti: hak cipta (dalam wujud merk/logo, lisensi), good will, dll.

Tangible Effect dalam Keseharian
Dalam beberapa tulisan, penulis seringkali memaparkan "efek intangible", namun biasanya efek-efek intangible tersebut luput dari perhatian pembaca sekalian. Hal ini disebabkan begitu banyaknya transaksi dan eksekusi sederhana yang dilakukan dalam kehidupan sehari-hari secara sadar dan berdasarkan pengetahuan yang pembaca miliki, seperti: menabung, berinvestasi, menjalankan networking, menyekolahkan anak, membaca buku (termasuk blog ini), bergabung dalam beberapa komunitas, dll. Kesemua kegiatan di atas belum dapat dirasakan saat ini bahkan merupakan biaya (cost). Namun dampaknya baru dirasakan pada masa yang akan datang (the later effect).

Tahukah pembaca, jika secara agregat seluruh transaksi serta eksekusi kecil hingga eksekusi berskala besar dikumpulkan – berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh populasi bangsa ini, maka benang merahnya adalah “pembangunan asset intangible bangsa”.

Namun sebelum sampai ke sana, seberapa banyak pembangunan/ pengembangan organisasi yang berorientasi pengembangan asset intangible terhadap asset tangible di perusahaan/ organisasi anda?

Pengembangan Organisasi berorientasi Asset Tangible
Terkait pertumbuhan asset tangible (dengan asumsi tidak ada pertambahan asset intangible):
- Seberapa banyak infrastruktur bergerak/tak bergerak diinvestasikan perusahaan?
- Apakah image perusahaan dibangun berdasarkan prestise/ penampakan?
- Apakah kemajuan perusahaan (oleh manajemen) didefinisikan dengan bertambahnya jumlah gedung kantor, tanah, serta akuisisi asset tak bergerak lainnya?
- Apakah keputusan strategis penting di dalam perusahaan didorong oleh “trend sesaat” atau strategi kompetitor, tanpa mempertimbangkan pengembangan kapasitas internal serta dampak jangka panjang perusahaan?
- Apakah penghargaan, bonus, remunerasi, dll, diberikan kepada pemenang (usual suspect): seperti: sales of the year, best employee, dst?

Pengembangan Organisasi berorientasi Asset Intangible
Terkait pertumbuhan asset intangible (dengan asumsi tidak ada pertambahan asset tangible):
- Seberapa banyak investasi perusahaan dilakukan terhadap infrastruktur intangible (pembangunan jaringan IT, penggunaan aplikasi software/ otomasi, pelatihan SDM, dll)?
- Apakah image perusahaan dibangun berdasarkan kekuatan personal atau aspek intelektual yang dimiliki perusahaan?
- Apakah kemajuan perusahaan (oleh manajemen) didefinisikan dengan bertambahnya jumlah personil yang memiliki sertifikasi profesi (internasional maupun lokal), penggunaan sistem ter-update, dan kecepatan (percepatan kompetensi SDM)?
- Apakah keputusan penting dan paling strategis yang dilakukan perusahaan sering kali di dorong oleh pengembangan kapasitas internal dan memiliki horizon jangka panjang?
- Apakah penghargaan, bonus, remunerasi, dll, diberikan kepada inventor: inovasi karyawan/ hak cipta karyawan?

Penutup
Sebagai penutup, berkaca dari beberapa pertanyaan di atas, jika kecenderungan perusahaan bertumpu pada pembangunan aspek tangible dibandingkan intangible, maka berhati-hatilah:
Bagi manajemen, strategi yang dibangun berdasarkan prestise/ penampakan, tanpa memperhatikan kapasitas internal dalam jangka pendek akan berhasil baik, namun dalam jangka panjang akan menimbulkan stagnasi, karena bangunan dibangun di atas fondasi yang keropos.

Bagi para anda para pekerja pengetahuan (knowledge workers): ini merupakan zona kuning bagi anda. Karena selama bekerja di perusahaan, hanya anda selaku knowledge worker yang melakukan self-appraisal terhadap asset-asset intelektual yang anda miliki.

Perjalanan di Era Pengetahuan

2010-08-10T14:33:00.015+07:00

Di era pengetahuan, urat nadi Perusahaan sesungguhnya berasal dari laju informasi, didukung oleh infrastruktur yang kuat dan reliable. Laju informasi yang masuk dan keluar dari Perusahaan sedemikian rupa haruslah memiliki nilai tambah, khususnya dalam hal pengambilan keputusan dan eksekusi strategi perusahaan ke depan. Untuk itu, berbagai software pengelolaan database, arus data, maupun informasi internal dan external perusahaan terkait "pengetahuan pelanggan" menjadi semakin mengemuka. Sehingga setiap denyut nadi Perusahaan dapat dimonitor secara efektif oleh Manajemen.

Perjalanan menuju perusahaan yang berbasiskan pengetahuan akan tertahan bilamana para anggota organisasi tidak memiliki pemahaman pentingnya pengelolaan pengetahuan, tertib prosedur dan pengadministrasian, hingga akibat intangible bagi perusahaan di masa yang akan datang-sebagai hasil penerapan sistem di masa kini.

Demi mengeksekusi strategi organisasi yang berbasis pengetahuan, seringkali bukan teknologi yang muncul sebagai "pemenang" di tengah-tengah pertaruhan investasi Manajemen. Manajemen seringkali dikalahkan oleh jajaran yang tidak ingin berubah, sehingga berbagai upaya dilakukan jajaran, mulai dari pelanggaran aturan, prosedur, hingga memanipulasi hasil keluaran atau output dari sistem untuk menimbulkan "kericuhan internal". Sertamerta, jajaran mulai menantang "kebangunan sistem" yang telah diinvestasikan oleh Manajemen-yang oleh mereka menimbulkan "kehancuran tatanan" yang berlangsung lama dalam organisasi.
Tidak hanya sampai di situ, kaburnya batas-batas kewenangan di dalam mengelola informasi, transaksi dan pengambilan keputusan menyebabkan sebagian risiko bertumpu di tangan satu orang dan di sisi lain sekelompok orang menikmati hidup tanpa risiko berarti.

Perubahan Adalah Sesuatu yang Pasti
Implikasi kebangunan suatu sistem adalah setiap orang-perorang mulai dari Direktur hingga unit terkecil memiliki tanggung jawab untuk memastikan tegaknya sistem, prosedur, aturan, hingga bagian terkecil (baca: tertib administrasi) yang seringkali dianggap sebagai pekerjaan yang kecil dan tidak penting. Namun justru pekerjaan sederhana tsb yang menentukan hidup matinya perusahaan dalam gambaran yang lebih besar.

Selain sosialisasi, pembekalan teknis, hingga upaya perubahan paradigma para anggota organisasi-yang sebetulnya tidak menyentuh masalah organisasi sebenarnya atau bahkan mungkin menyentuh "riak-riak masalah" di permukaan. Sehingga pada tahap implementasi, seringkali kegagalan ditemui sebagai akibat belum siapnya jajaran menemui dan menjalani perubahan yang berlaku. Lalu apakah perubahan itu?

Perubahan adalah ibarat kerikil yang tidak menyamankan hidup anda. Namun jika kerikil tersebut dibiarkan menumpuk di hadapan anda, maka lama kelamaan kerikil tersebut akan menjadi gunung yang menghambat karier anda bahkan masa depan perusahaan anda.

Mungkin saja "genderang perubahan" belum terdengar nyaring di telinga jajaran, sebagai akibat kokohnya tatanan di dalam organisasi. Namun derasnya persaingan akan semakin memojokkan para "pemegang status quo". Dan berdo'a semoga perjalanan menempuh milestone demi milestone menuju era pengetahuan dapat berjalan dengan lancar. Semoga!

Rajutan dan Building Block Organisasi

2010-07-12T15:26:00.021+07:00

Menekuni hobby yang pernah penulis tekuni belasan tahun yang lalu: merajut, memberikan inspirasi di dalam tulisan kali ini.
Rajutan merupakan seni yang berkembang dari era Victorian Inggris, menyebar pada era kolonial hingga ke Indonesia. Dipraktikkan secara turun temurun, hingga generasi sekarang.

Lalu apa istimewanya seni rajut ini? Rajutan berasal dari gulungan benang, dirantai (sebagai building block/ kerangka rajutan), mengikuti teknik rajut tertentu, hingga menjadi karya rajut yang indah. Sebelum pengrajut menyelesaikan suatu karya rajutan, mereka harus membayangkan produk apa yang ingin dibuat, pola/ teknik seperti apa yang diinginkan, jenis benang dan jenis jarum seperti apa yang digunakan. Kemudian pada proses pengerjaan dibutuhkan kedisiplinan yang tinggi para pengrajut hingga target akhir rajutan ini terselesaikan/ terwujud. Terdapat kepuasan tersendiri bilamana karya rajutan terselesaikan dan disukai handai taulan yang mengenakannya.

Building Block Organisasi dalam karya Rajut
Kembali ke masalah organisasi.... "fondasi" bagi terbentuknya organisasi adalah misi-visi-strategi: akan dibawa ke mana organisasi ini dalam 5-10 tahun ke depan? pencapaian seperti apa dinginkan oleh organisasi? dan strategi seperti apa yang akan dijalankan organisasi? struktur organisasi seperti apa yang dapat mewujudkan strategi tersebut? Dan ingatlah: situasi pengembangan fondasi organisasi tersebut adalah bagaikan benang yang belum terajut. Berbagai kemungkinan dapat diwujudkan, hanya dari segulung benang.

Berawal dari fondasi tersebut, lalu bagaimana kebangunan organisasi selanjutnya? Bangunlah rantai perintah, kebijakan serta mekanisme yang solid. Pastikan terbentuknya suatu disiplin (reward - punishment), sebagaimana keteraturan dalam pola rajutan.

Keteraturan dan kedisiplinan sesuai dengan kerangka yang telah disepakati akan menciptakan hasil/ result yang baik, sebagaimana hasil akhir karya rajutan.

Bagaimana jika building block organisasi tidak berhasil baik? Ingatlah karya rajut yang simpang siur, tumpang tindih, tanpa bisa diperbaiki. Ruas demi ruas berikut teknik rajut yang dibuat semaunya, bertambal sulam, dan tidak terpola dengan baik. Sungguh bentuknya pun tidak sedap dipandang, dan bahkan tidak ada seorangpun yang ingin mengenakan karya rajutan tersebut.

Sambil menyelesaikan karya rajutan penulis, penulis membayangkan kebiasaan "tambal sulam" organisasi setiap kali berganti kepemimpinan (direksi/ pemerintahan/ dst). Selalu terdapat kebijakan baru (pola baru), orang-orang baru (rantai baru), tambahan di sana-sini (ornamen yang sebetulnya tidak perlu) disudut-sudut organisasi. Dan berdo'a semoga rajutan organisasi tersebut menjadi semakin indah....

Memelihara Semangat di dalam Menjaga "Code of Conduct" Organisasi

2010-07-12T15:26:00.020+07:00

Selama hidup di dalam organisasi, kehidupan dalam organisasi sesungguhnya penuh warna: berubah-ubah seperti beraraknya awan. Terkadang mendung, cerah, atau bahkan “sekelumit” badai menerpa.

Hidup dan kehidupan di dalam organisasi juga bagaikan mengupas bawang: semakin lama hidup di dalam organisasi, semakin tercium nilai organisasi yang sesungguhnya... Dan pada perjalanannya, “semakin berair” mata terpapar gas yang dikeluarkan bawang.

Sehingga dalam menyikapi hidup di dalam berbagai organisasi yang penuh warna ini, “true north” yang wajib menjadi panduan para anggota organisasi adalah code of conduct. Code of conduct berisi panduan hak, tanggung jawab dan kewewenangan anggota organisasi yang didasarkan pada lima prinsip-prinsip, yaitu: keterbukaan, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi dan kewajaran.

Sesungguhnya kelima nilai-nilai yang penulis sebutkan di atas bermakna dalam, karena hanya dengan dasar-dasar tersebutlah organisasi tersebut didirikan untuk “going concern”. Bahwa perusahaan itu tumbuh, membesarkan orang-orang di dalamnya dan hidup di dalam jalan/ visi yang dibangun oleh organisasi tersebut.

True north yang dimaksud bagaikan rasi bintang timur, penunjuk arah di malam yang gelap. Artinya, bilamana ada keraguan ke mana dan bagaimana anggota harus bertindak sebagai akibat adanya pelanggaran code; atau terdapat perubahan strategi; atau struktur yang mengakibatkan meningkatnya kompleksitas di dalam organisasi.

Seringkali masalah di tengah kompleksitas organisasi adalah memudarnya semangat menegakkan code of conduct-yang umumnya bersifat kaku dan tidak selalu dilakukan aktualisasi/ pembaharuan secara berkala.
Masing-masing anggota organisasi "merasa" telah menempuh pengalaman organisasi yang begitu panjang, menghadapi pasang surutnya bisnis - setelah berbelas tahun kebersamaan terjadi... Namun perlahan semangat itu dapat meluntur, berganti dengan “semangat individual” yang memperjuangkan kepentingan dalam “kerajaan-kerajaan kecil”.

Lahirnya kepentingan itu kemudian meningkatkan independensi “anggota kerajaan”. Ini memungkinkan tumbuhnya “sub culture” kerajaan baru yang menyebabkan keterbukaan antar anggota kerajaan yang mungkin saja semakin dibatasi/ kaku. Sehingga perlahan namun pasti, tanggung jawab dan akuntabilitas yang semula memiliki “cakrawala luas” di dalam visi membesarkan organisasi, kini hanya cukup dalam visi kecil/jarak pandang yang dekat (Baca: Silo di dalam organisasi).

Transisi tsb di sisi lain akan menguntungkan dan merugikan sebagian orang, dan di sisi lain tidak menggoyahkan sebagian anggota yang merasa indifferent atau masa bodoh dengan kondisi dan situasi seperti ini.

Memperbaharui Relevansi Code of Conduct
Untuk kasus di atas, relevansi code of conduct perlu terus diperbaharui dalam kebijakan, SOP, aplikasi-aplikasi IT maupun pengembangan mekanisme yang memungkinkan sinergi anggota-anggota organisasi berjalan secara maksimal.

Meskipun telah ditopang oleh lima prinsip universal, fungsi check and balance di dalam organisasi mesti tetap dijalankan meskipun hal tsb menjadi mahal dan rumit. Masing-masing departemen haruslah mempertanggungjawabkan kinerja yang terukur dengan indikator yang jelas. Transparansi pelaporan harus dilakukan secara tepat waktu. Dan setiap anggota organisasi memahami sejauh mana organisasi ini akan berkembang melalui pemaparan strategi, dan cascading strategi yang diberikan oleh masing-masing departemen.

Akhirnya dalam jangka panjang budaya yang akan terbentuk adalah hasil atau result yang berasal dari eksekusi-eksekusi kecil di dalam organisasi anda.
Bagaimana dengan organisasi anda?

Parenting dan Kepemimpinan

2010-07-02T11:51:00.025+07:00

Melalui tulisan ini penulis membahas aspek kepemimpinan dan parenting. Masalah kepemimpinan merupakan suatu hal yang krusial dalam setiap organisasi, bahkan unit organisasi terkecil dalam suatu negara (keluarga). Sehingga tidak heran ditemukan begitu banyak literatur, training, serta alat test mengenai kepemimpinan.

Peran penting kepemimpinan dan parenting menjadi perenungan yang panjang ketika penulis membaca satu dari trilogi "Anak Super: Personal Condition" dari Shifu Yonathan Purnomo dan "Personal Image", sebuah Audio book dari Zig Ziglar. Sungguh, meskipun bahasannya berakar dari 2 budaya yang berbeda, namun mereka membawa pesan-pesan yang universal yang akan penulis bahas dalam artikel kali ini.

Hadist Islam: “menikah menyempurnakan agama” dari aspek kepemimpinan dan parenting sangat relevan. Dua insan yang menyatu dalam ikatan formal dan disahkan oleh negara akan mengemban tanggungjawab sebagai: suami/ istri, sebagai orang tua, dan sebagai anak yang berbakti kepada orang tua. Dalam lingkungan yang lebih luas mereka akan berkiprah sebagai warga (lingkup RT/RW); sebagai “ambassador”/ duta besar bagi 2 keluarga besar yang mereka punyai; menjadi pembawa nilai khas keluarga masing-masing. Hal ini menjadi dominan ketika mereka berketurunan, karena mereka bertanggungjawab dalam hal mendidik dan menjamin keamanan sosial (lahir) dan batin keluarga inti, hingga kelak saatnya si anak beranjak dewasa.

Shifu Yonathan menggunakan kiasan parenting dengan kisah Bambu Mo Shu:
Bambu Mo Shu merupakan tanaman satu-satunya yang tidak dapat dicabut dari tanah. Selama 5 tahun pertama pertumbuhannya, bambu tersebut tidak menunjukkan perubahan. Setelah 5 tahun, Bambu Mo Shu tumbuh dengan kecepatan yang mengagumkan: 10-11 cm per hari hingga mencapai tinggi 9 meter, hanya dalam waktu 6 minggu.
Lalu apa yang dilakukan Bambu Mo Shu tersebut? Ternyata lima tahun pertama dalam hidupnya, akarnya menghunjam bumi berkilo-kilo meter jauhnya.
Jika dianalogikan dengan pendidikan anak, maka orang tua perlu memberikan "bekal intangible" selama 5-12 tahun pertama usia anak. Meskipun pendidikan mental dan bekal spiritual pada saat ini belum terlihat, namun pada tahun-tahun di usia dewasa sang anak, berbagai prestasi dan pencapaian akan tercapai-sebagaimana Bambu Mo Shu tersebut.

Perumpamaan kedua yang diajarkan Shifu tersebut adalah: "Memelihara harimau akan mewarisi malapetaka."
Artinya, meskipun anak-anak kecil terlihat lucu dan tidak berdaya, orang tua harus mampu memberikan "batas", atau dalam artian kemudahan dan kelonggaran yang proporsional. Jika gagal, bisa jadi semua kebebasan yang kebablasan ini akan mengubah mereka ketika dewasa menjadi buas, bagaikan harimau yang sesungguhnya. Dan ini akan menjadi sumber bencana bilamana mereka kelaparan dan marah. Dan pada saat itulah terjadi penyesalan karena kedua orang tua tsb tak lagi memiliki daya dan upaya untuk mengendalikan mereka.

Di belahan bumi lainnya, Zig Ziglar mengungkapkan kegelisahannya bahwa negaranya bukanlah merupakan tempat yang aman bagi anak-anak. Kejahatan, pornografi, peredaran obat terlarang menjadi hal yang lumrah. Ini diperburuk lagi dengan hasil pendidikan sekolah yang menjadikan lulusannya menjadi sangat materialistik dan mementingkan personal image, namun mengabaikan karakter. Krisis keuangan yang terjadi di AS seharusnya sudah bisa diprediksi jauh hari, sebagai akibat tidak adanya pendidikan moral (yang berasal dari pendidikan agama-yang sama sekali tidak diajarkan di sekolah-sekolah AS). Beliau menghimbau bahwa sudah saatnya pendidikan moral (dan mata ajaran agama) diajarkan sebagai mata pelajaran wajib di sekolah-sekolah AS.

Kesimpulan
Kepemimpinan berjalan beriringan dengan parenting. Kepemimpinan orang tua di dalam keluarga memiliki peranan yang paling krusial. Orang tualah yang menanamkan value/ nilai; mengajarkan hal-hal yang paling prinsip dan paling penting; memberikan pendidikan yang patut dan layak; dan mengendalikan mereka selagi masih bisa.

Sebagai penutup, nasihat dari Zig:
"Negative Condition is the mother of learning, the father of action, and the architect of failure; while Positive Condition is the mother of learning, the father of action and the architect of success"

Piala Dunia 2010 & OD Exercise

2010-06-25T14:17:00.014+07:00

Akhir-akhir ini demam sepak bola Piala Dunia 2010 melanda. Semua mata kini tertuju ke Afrika Selatan, tuan rumah kali ini. Bagi pembaca yang bukan penggila dan penikmat bola: tidak ada salahnya memperhatikan bagaimana sepak terjang 32 negara yang terbagi ke dalam 8 grup ini. Berbagai kejutan pada minggu-minggu terakhir ini terjadi, mulai dari tersingkirnya juara-juara dunia; tim "underdog" yang mengalahkan tim "raksasa"; krisis kepercayaan pemain-pelatih; dan berbagai kejadian menarik lainnya. Dan tentunya bagi penulis, mengaitkan sepak bola dengan pengembangan organisasi menjadi sangat menarik untuk dibahas.

Globalisasi dunia sepak bola memungkinkan para pemain memiliki pengalaman berlatih dan jam terbang pertandingan internasional yang merata, demikian juga dengan pelatih yang bereputasi baik. Mereka memiliki mobilitas yang sangat dinamis, sehingga materi pemain dan pelatih bukan lagi menjadi issue penting dan dominasi negara-negara tertentu. Hasilnya pun dapat kita saksikan dengan berbagai pertandingan seru, penuh kejutan dan tidak lagi melulu dimenangkan juara bertahan dunia.

Disadari, bola itu bundar: kemenangan dan kekalahan tak lagi bisa diprediksi, meskipun telah ada kecanggihan "statistik bola" dan informasi sepakbola yang "sangat transparan". Di sepanjang pertandingan kita saksikan sukses tidaknya suatu tim nasional ditentukan oleh banyak faktor, salah satunya adalah: kualitas pemain (fisik/psikis), kaderisasi pemain dalam tim nasional, kepemimpinan pelatih, strategi yang digunakan, dan tentunya faktor keberuntungan.

Insiden pelatih-pemain mewarnai salah satu tim. Moralitas pemain menurun seiring dengan diusirnya seorang pemain yang merupakan andalan tim. Tiadanya dukungan akhirnya melemahkan tim dan kekalahan diprediksi akan mendera tim ini. Sebaliknya ada tim yang tidak diduga lolos saringan klasemen, dikarenakan begitu harmonisnya hubungan sang pelatih dan tim.

Demikian juga dengan kaderisasi pemain, tim-tim nasional yang menurunkan pemain-pemain muda yang relatif segar dan sehat melawan tim-tim nasional yang penuh dengan pemain tua yang lelah dan cedera. Pertandingan menjadi semakin seru karena agresifitas pemain yang sangat bersemangat mengatasi lawan-lawannya dan motivasi untuk menang!

Strategi permainan seperti: komposisi pemain, taktik bertahan/ menyerang, kecepatan, penguasaan bola, pergantian pemain, dst. akan memastikan solidnya ritme permainan yang tujuan akhirnya adalah kemenangan. Kepemimpinan pelatih dan kerjasama pemain di lapangan di dalam menerjemahkan strategi yang dimaksud pelatih menjadi sangat menentukan. Sehingga tidak jarang pasca pertandingan, baik pelatih atau pemain secara sportif akan saling memuji atau bahkan bertanggungjawab atas hasil pertandingan tim: menang atau kalah.

OD Exercise di Perusahaan Anda
Jika pembelajaran ini dipraktikkan di dalam organisasi anda, tentunya berbagai manfaat besar akan diperoleh, misalnya:
* efektifitas penggunaan "statistik bola" di dalam perusahaan anda, yakni: sesi "Performance Management" secara periodik. Atasan anda secara rinci mencatatkan prestasi anda dan memastikan anda senantiasa meningkatkan performa anda.
* Strategi perusahaan yang tidak hanya merupakan "benda abstrak" yang berada di atas kertas namun dapat dieksekusi dalam bentuk gol-gol/ pencapaian yang indah namun realistis.
* Kepelatihan/ kepemimpinan kuat yang mampu menginspirasikan moral jajarannya untuk mengusahakan yang terbaik, sehingga jajaran merupakan pemain-pemain yang "bermain untuk menang".
* Sportifitas permainan berupa etika yang dijunjung tinggi para "pemain" berupa Good Governance, yang memastikan pengawasan organ perusahaan berikut jajarannya. Sehingga pelanggaran peraturan, penyalahgunaan kewenangan, dst dapat diatasi.

Bagaimana dengan organisasi anda?

Demam Prezi & Berbagi Pengetahuan

2010-06-09T17:30:00.015+07:00

Pembaca sekalian, ditengah derasnya arus informasi, kita dituntut untuk bijak di dalam memilih dan memilah informasi, bijak dalam mengklasifikasikan informasi dan tentunya menyimpan informasi. Namun bagaimana jika pada suatu ketika kita diminta untuk mempresentasikan suatu konsep, makalah, literatur, temuan, atau berkenaan dengan pengetahuan baru, dalam waktu yang teramat singkat? Tentunya kepanikan tiba-tiba melanda sang pembicara, karena begitu banyaknya informasi dan pengetahuan yang ingin dibagikan.
Lembaran slides yang sangat banyak, diwarnai dengan detail, memenuhi makalah presentasi. Lalu tambahan demi tambahan slides di sana sini menjadi sebuah lampiran. Dan kumpulan lampiran tersebut menjadi indeks.
Pada saat presentasi tiba, penonton dihujani dengan banyak informasi, definisi, contoh dan detail. Presentasi menjadi sangat membosankan, dan demikian juga dengan pemirsa.

Belakangan ini, sebuah software baru berbasis web 2.0 dikembangkan dengan semangat berbagi pengetahuan, dan berlaku seperti "blog curahan pikiran" di dalam kanvas-kanvas prezi. Prezi, sebagaimana power point presentation, hanya menggunakan satu (!) halaman/ kanvas saja untuk menuangkan keseluruhan pikiran anda.

Diilhami oleh "jalan zen", prezi menginginkan presenter memberikan satu gambaran, framework, dimana pemirsa dengan mudah dapat mengikuti alur pemikiran si presenter hanya dalam satu kanvas. Kemudian pemirsa secara interaktif dapat melayangkan pertanyaan, tanpa menginterupsi presenter untuk memindahkan/ mencari slides demi slides mencarikan jawaban yang dimaksud, seperti pada power point presentation.

Tampilan Prezi sangatlah simple. Seperti mind map, anda tinggal mengetik "judul besar", poin utama, poin penjelas, dan catatan, gambar, media (you tube, Pdf, jpg) di kanvas; mengelompokkan issues/ bahasan menggunakan "framework".
Hirarki informasipun dibuat berdasarkan "besar kecilnya huruf". Dan akhirnya untuk alur/ plot presentasi tinggal tambahkan "path" dalam satu klik pada kanvas prezi. Lalu biarkan prezi melakukan demo (zoom-in & zoom out) presentasi anda.

Penulis yang belum lama ini mencoba software inipun merasa sangat terbantu. Bahkan dalam waktu yang sangat singkat penulis dapat menguasai penggunaan software ini karena begitu user friendly-nya software ini.

Prezi, sebagaimana jalan zen, menyederhanakan (namun tidak mempermudah) presenter dalam mempresentasikan makalah. "Demam prezi" kinipun melanda akademisi, profesional, bahkan pelajar di berbagai belahan dunia. Bagaimana dengan anda?

Informasi lebih lanjut:
http://blog.prezi.com/
www.prezi.com
http://prezi.com/learn/

demo prezi:
tugas/instruksi
prezi-tation

Belajar dari Grameen Bank

2010-06-03T16:21:00.026+07:00

Pembaca sekalian, masih ingatkah dengan seorang pemenang Nobel asal Bangladesh?
Muhammad Yunus, seorang pemikir, penggagas, dan sekaligus pendiri Grameen Bank. Sebuah bank yang didirikan dengan tujuan "memberikan akses microfinance dan teknologi kepada orang miskin agar keluar dari lingkaran kemiskinan".

Ketertarikan beliau untuk membangun sebuah institusi guna memberantas kemiskinan ternyata tidak terjadi begitu saja. Beliau pada saat itu baru saja mendapatkan gelar PhD Ekonomi dari universitas Vanderbilt, AS. Beliau kemudian ditempatkan di Universitas Chittagong (1972), sebuah universitas yang berada di tempat terpencil, sebagai ketua jurusan.
Universitas beliau sangat dekat dengan pemukiman kumuh, dan pada tahun 1974 musibah kelaparan melanda daerahnya. Ia tidak bisa berdiam diri melihat penderitaan yang dialami masyarakat sekitarnya. Beliau merenung, dan dari sebanyak literatur ekonomi yang pernah dipelajari, upaya memberantas kemiskinan dan kelaparan ternyata tidak konkrit, mengakar, dan langsung menuju sasaran. Beliaupun bertekad mendalami apa yang beliau namakan dengan "real economics for the poor", studi yang hanya didapat dari praktik di lapangan, berasal dari kondisi keseharian yang dihadapi penduduk lokal (local condition).

Suatu hari yang cerah, beliau mengunjungi dan bertegur sapa dengan penduduk yang tinggal tak jauh dari kampus: seorang pengrajin dan sekaligus penjual bambu yang sehari-hari membeli bambu dari seorang makelar (yang juga memberikan pinjaman modal). Dari hasil kerja kerasnya menganyam bambu, ternyata margin penjualan yang ia dapat sangatlah rendah, sehingga kehidupannya tidak berubah dari waktu ke waktu. Lalu Yunus memberikan pinjaman modal kerja agar orang tersebut tidak bergantung dengan pasokan bahan serta dapat melanjutkan produksinya tanpa dibebani dengan skema "bagi hasil" merugikan yang ditetapkan sang makelar.

Singkat cerita, Mr. Yunus mulai mengumpulkan beberapa orang penduduk yang mengalami nasib yang sama. Dengan menggunakan uang sendiri sebanyak USD 27, ia berhasil memberikan modal kerja kepada sebanyak 42 orang miskin. Pinjaman diutamakan bagi ibu-ibu pekerja yang miskin. Mr. Yunus kemudian memantau kinerja usaha Ibu-Ibu pekerja tersebut, bagaimana agar mereka dapat mengembalikan pinjaman yang telah diberikan tersebut. Ternyata, tingkat pengembalian hutang rata-rata mereka tepat waktu dan bahkan mereka mengajukan kredit tambahan untuk dapat mengembangkan usahanya.

Kisah sukses ini lambat laun menyebar di kalangan grass root, dari sekelompok penduduk menjadi satu desa, dari satu desa menjadi 5 desa, lalu meningkat lagi menjadi 20 desa, 50 desa hingga 100 desa. Di sisi lain, Mr. Yunus senantiasa menganjurkan bank lokal setempat agar dapat memberikan pinjaman tanpa agunan, karena terbukti tanpa agunan, masyarakat miskin mampu membayar pinjaman modal yang diberikan. Namun Mr. Yunus menyadari bank-bank tidak dapat diubah begitu saja karena secara fundamental bank sangat terikat dengan regulasi moneter dan mekanisme bank sentral. Pada tahun 1983, bekerjasama dengan pemerintah, Mr. Yunus mendirikan institusi tersendiri: Grameen Bank.

Sustainability Chain of CoP--Community of Practice
Grameen Bank tidak hanya bertindak sebagai lembaga intermediari keuangan "hit and run" yang hidup dari "spread tingkat bunga", namun lebih dari itu: Grameen Bank membidik serta melakukan pembinaan terhadap segmen yang dipandang oleh bank konvensional tidak mungkin dijangkau dan berisiko tinggi (karena memberikan pinjaman dengan zero collateral atau tanpa persyaratan agunan).

Rahasia suksesnya jangkauan (outreach) Grameen Bank, selain memiliki personil yang mobile dan siap mendatangi nasabah di pelosok manapun mereka berada, Grameen Bank memiliki sistem cell (seperti Multi Level Marketing) yang beranggotakan dari 5 orang. Cell atas (upper cell) bertanggung jawab "mengevaluasi bisnis" cell binaan (subordinate cell). Jika cell binaannya tidak mampu membayar pinjaman, maka pinjaman kepada upper cell dibekukan, atau dikurangi.

Ikrar Nasabah Grameen Bank
Selain itu, terdapat ritual 16 keputusan Grameen Bank yang diikrarkan peserta di setiap rapat mingguan:
1. Kami menjunjung tinggi prinsip Grameen Bank: Disiplin, Persatuan, Keberanian dan Kerja Keras.
2. Kami akan senantiasa memberikan kesejahteraan bagi keluarga.
3. Kami tidak tinggal di dalam rumah yang rusak. Kami akan segera memperbaiki/ mengganti kerusakan.
4. Kami akan menanam, memakan sayur mayur dan menjual kelebihan sayuran tersebut.
5. Selama masa tanam, kami akan menanam sebanyak mungkin bibit yang kami miliki.
6. Kami akan memiliki keluarga kecil, memaksimalkan pengeluaran dan menjaga kesehatan kami.
7. Kami akan menjamin pendidikan anak-anak dan memastikan mereka memiliki pendapatan yang dapat membayar biaya pendidikan anak.
8. Kami akan menjaga lingkungan bersih bagi anak-anak.
9. Kami harus membangun sarana/ prasarana MCK (mandi-cuci-kakus).
10. Kami harus meminum air dari sumur. Jika tidak tersedia air harus direbus atau dijernihkan.
11. Kami tidak akan mengambil alih maskawin anak lelaki (adat istiadat secara sistemik diduga memiskinkan orang Bangladesh).
12. Kami tidak akan berlaku curang kepada siapapun, dan tidak bekerjasama maupun mengajak orang lain berbuat hal yang sama.
13. Secara kolektif kami akan mengalokasikan investasi (meningkatkan modal kerja) lebih banyak untuk pendapatan yang lebih tinggi.
14. Kami akan senantiasa menolong orang lain yang mengalami kesulitan.
15. Jika terdapat pelanggaran disiplin, kami akan mendatangi mereka serta membantu untuk menegakkan disiplin.
16. Kami berpartisipasi di setiap kegiatan sosial secara kolektif.

Kredo universal dan beberapa kearifan lokal yang diambil dari negara Bangladesh senantiasa ditanamkan dan dijalankan secara baik oleh setiap anggota, para nasabah Bank Garmeen.

Grameen Bank saat ini memiliki lebih dari 7 juta nasabah (2009) dan di usia ke-27 tahun Grameen Bank, sang pendiri Muhammad Yunus memenangkan hadiah Nobel (2006).

Penutup
Kontribusi M. Yunus bukan hanya memberikan kesejahteraan bagi rakyat miskin, namun juga memberikan kemandirian finansial khususnya bagi ibu-ibu pekerja. Sehingga kekerasan domestik (KDRT) berkurang dan keluarga yang terbebas dari lingkaran kemiskinan akut.

Kini Grameen Bank bukan hanya milik Bangladesh, tapi juga menjadi percontohan organisasi Micro Finance di seluruh dunia di dalam mengentaskan kemiskinan. Lalu bagaimana dengan implementasi Micro Finance di Indonesia?

Bacaan lebih lanjut:
Seputar Grameen Bank
M. Yunus
Jurnal tentang Grameen Bank

Implementasi KM Samsung SDS

2010-05-17T15:55:00.013+07:00

Samsung SDS Co. Ltd., (Samsung SDS) berdiri pada tahun 1985 sebagai organisasi yang memberikan jasa berbasis information technology (IT) secara komprehensif, termasuk sistem integrasi, sistem manajemen, jasa konsultasi, jasa edukasi di bidang IT, infrastruktur dan jaringan. Ini sesuai dengan goal nya ‘to provide integrated IT services based on thought leadership.” Untuk mencapai goal tersebut, Samsung mengoptimalkan lima kapabilitas yang dimilikinya, yaitu: kepemimpinan, teknologi, pengembangan, manajemen dan inovasi.

Kini Samsung SDS telah berkontribusi memberikan jasa IT di berbagai sektor antara lain: keuangan, manufaktur, kesehatan, transportasi, dan administrasi pemerintahan. Di tahun 2008 tingkat penjualan Samsung mencapai USD 2,3 juta dengan jumlah karyawan lebih dari 8.300 orang. 1.100 karyawan Samsung berpendidikan Pasca Sarjana (Master dan Doktor), dan 500 diantaranya adalah IT Business Consultants yang memiliki sertifikat di bidangnya.

Samsung SDS telah mendorong Grup Samsung untuk menerapkan knowledge strategy dan membangun budaya saling berbagi pengetahuan melalui jaringan bisnis global mereka. Tersebarnya kantor cabang, pusat penelitian dan kantor perwakilan di seluruh penjuru dunia mengharuskan mereka melalukan pertemuan-pertemuan virtual.

Strategi dan Arah KM

Sejak tahun 1996, Samsung SDS telah menerapkan berbagai inisiatif KM untuk mencapai visi mereka ‘meningkatkan kualitas dan produktivitas dengan menggunakan kembali (reusing) aset pengetahuan, serta memenangkan persaingan di tingkat global dengan meningkatkan kompetensi individu dan organisasi’.

Di tahun 2007 Samsung SDS membangn sistem informasi dan pengetahuan generasi baru, yakni SDS Workplace -dikenal dengan Openplace- dan menerapkannya secara global sehingga menjadi bagian dari budaya KM. Openplace ini merupakan pondasi untuk berbagi pengetahuan dimana para pengguna yang aktif berpartisipasi di dalamnya dapat membuat pengetahuan baru dan menyerapnya. Openplace mendukung proses kreatif, dimana kreativitas ini mutlak diperlukan untuk memberikan jasa inovatif di bidang IT.

Inisiatif KM

Dalam hal penerapan KM, Samsung SDS bisa dibilang sangat maju dibanding organisasi lainnya. Sudah lebih dari sepuluh tahun Samsung SDS mengembangkan berbagai kerangka KM, diantaranya adalah Community-oriented KM (CoKM), Process-oriented KM (PoKM) dan Asset-oriented KM (AoKM). Sejak tahun 2007, Samsung SDS telah menerapkan sistem kolaborasi berbasis teknologi Web 2.0 yang memungkinkan setiap karyawan untuk lebih terbuka satu sama lain, lebih aktif berpartisipasi dan saling berbagi pengetahuan.

Di awal tahun 1996, CoKM mulai diterapkan dalam rangka menciptakan budaya organisasi yang saling berbagi pengetahuan. Kini CoKM telah menjadi pondasi bagi penerapan KM di Samsung SDS. CoKM ini berupa pembentukkan komunitas antar divisi, konsultasi menggunakan media maya (cyber consulting), dan professional history system yang mendorong setiap karyawan secara sukarela saling berbagi pengetahuan.

Inisiatif PoKM dimulai tahun 2002. Sistem tersebut memuat seluruh proses bisnis yang ada dalam organisasi secara virtual dan membuat link dari setiap proses (terutama proses yang dianggap krusial) ke pengetahuan (dokumen-dodumen yang terkait) dan para ahli (expert) yang relevan. Dengan demikian, bila menghadapi permasalahan, dapat segera diantisipasi dengan pengetahuan yang relevan dan orang yang bersangkutan juga dapat langsung menghubungi para ahli tanpa perlu berlama-lama mencari.

AoKM dibangun pada tahun 2003. Inisiatif ini terbukti meningkatkan produktivitas, kualitas kerja dan kemampuan kepemimpinan dengan menggunakan kembali (reuse) pengetahuan dari proyek sebelumnya. Untuk membudayakan AoKM, secara reguler CEO memberikan penghargaan bagi karyawan yang menggunakannya secara konsisten.

Selain CoKM, PoKM dan AoKM, Samsung SDS juga memiliki Knowledge Management Center (KMC) yang berfungsi mendukung penerapan KM di organisasi. Di dalam KMC terdapat para Knowledge Manager yang membantu penerapan KM di lapangan, dan komunitas dari para expert, orang yang ahli di bidangnya yang mereka sebut dengan Knowledge Master. Keberadaan mereka inilah yang mendorong kelangsungan aktivitas KM di Samsung SDS. Hingga kini lebih dari 1.800 expert secara sukarela bergabung di Samsung SDS.

KMC bertanggung jawab dalam:
- mensosialisasikan kebijakan KM
- mengelola proses KM
- membuat knowledge map
- mengelola konten
- merencanakan dan mengelola sistem portal
- membuat sistem klasifikasi pengetahuan
- menunjuk dan memonitor Knowledge Practice Officers (KPO) dan Knowledge Area Experts (KAE).

KPO bertanggung jawab mengidentifikasi kesesuaian konten dan mendorong rekan kerja untuk berpartisipasi. Sementara KAE bertanggung jawab atas proses penciptaan pengetahuan, manajemen kualitas serta memberikan best practice knowledge di lingkungannya.

Samsung SDS mengoptimalkan penggunaan sistem Enterprise Knowledge Portal (EKP) dalam menerapkan KM, yang mereka sebut dengan Arisam. Arisam merupakan portal yang memiliki fitur-fitur lengkap dan komprehensif, antara lain mengaitkan sistem reward dengan knowledge sharing dimana semakin sering dan berkualitas seseorang berbagi pengetahuan ke rekan kerjanya, maka akan menambah bobot penilaian kinerja dirinya. Arisam juga memiliki program knowledge verification yang dilakukan oleh expert, forum konsultasi di dunia maya, dan employee opinion survey yang ditujukan untuk para knowledge worker.

Arisam juga dapat dikatakan sebagai kontainer yang berisi pengetahuan dari berbagai bidang dan aktivitas. Setiap karyawan bebas memasukkan dokumen dalam berbagai format ke dalam Arisam, sehingga bila dibutuhkan rekan-rekan mereka dapat mengambil dan menggunakan dokumen tersebut.

Setiap pengguna Arisam dapat melakukan personalisasi, yaitu mengubah tampilan Arisam agar lebih nyaman. Dengan tampilan yang menyenangkan, pengguna akan semakin sering masuk ke portal Arisam dan menggunakannya. Fitur personalisasi ini disebut dengan Knowledge Push Services.

Pencapaian di bidang KM

Dari survei tahunan mengenai tingkat kepuasaan karyawan terhadap program dan implementasi KM, mayoritas karyawan menggunakan KM bila menghadapi permasalahan, untuk meningkatkan efisiensi kerja dan proses belajar. Survei itu menunjukkan bahwa 84,5 % dari responden yakin aktivitas KM dapat membantu mereka dalam bekerja. Hingga kini tingkat kepuasan karyawan terhadap KM terus meningkat.

Khusus di bidang IT, pengalaman Samsung SDS dalam memberikan jasa IT secara akumulatif meningkat dari tahun ke tahun. Dan KM membantuk proses peningkatan ini karena pengalaman yang ada langsung di share ke pihak lain yang terkait dalam bisnis proses IT, tak terkecuali ke bidang pre-sales, proposal support, konsultasi dan pengembangan teknologi.

Keberhasilan Samsung SDS dalam menjadi organisasi pembelajar inilah yang membuatnya dapat bertahan di posisinya sebagai penyelenggara jasa IT nomor satu di Korea.

Menularkan Virus Knowledge Sharing

2010-05-14T15:11:00.013+07:00

Apa yang menyebabkan makhluk hidup berhenti tumbuh? Karena sel-sel pertumbuhannya telah sampai pada batas-batas yang paling maksimal. Lalu apa yang menyebabkan manusia "berhenti tumbuh"? Jikalau ia merasa berada di batas dimana ia tak lagi membutuhkan pengetahuan, penyegaran, pencerahan ataupun hal-hal baru untuk aktualisasi diri.

Lihatlah bonsai: sangat indah, namun kerdil. "Replika" pohon yang sejatinya sebuah pohon yang akan tumbuh besar, kuat, menjulang ke angkasa dan meneduhkan siapapun yang bernaung di bawahnya.

Pengetahuan adalah ibarat pupuk yang menyuburkan
sebatang pohon; air yang menyejukkan akar-akarnya yang terhujam dalam perut bumi; makanan yang menumbuhkan dedaunan, merentangkan dahan-dahan; dan membentuk "karakter pohon" itu sendiri.

Misi "menularkan virus berbagi pengetahuan" dimanapun penulis berada sesungguhnya bukan tanpa maksud. Berbagi pengetahuan secara timbal balik dan terarah akan menimbulkan minat, kumpulan minat akan menggerakkan kolaborasi, dimana di tengah-tengahnya "informasi berguna" mengalir laiknya fluida di dalam organisasi. Berbagi pengetahuan tidak harus diklasifikasikan sebagai kegiatan yang "membunuh waktu luang", terstruktur, lagi membosankan. Namun hendaknya dijadikan sebagai kebutuhan dasar memenuhi dahaga [baca: hak] asasi manusia yang berakal.

...
..
.
"Bacalah", adalah firman Tuhan pertama kali (bagi umat Islam).
Ini mengingatkan manusia untuk terus belajar dan belajar. Dimana pada esensinya manusia [laiknya pohon dan makhluk hidup lainnya] dituntut untuk terus mengembangkan karakter [melalui percabangan pengetahuan yang dipilih] dengan membaca... membaca tanda-tanda alam, baik yang tertulis dan tidak.
.
..
...

D

My Chocolate Box 2

2010-05-14T14:20:00.006+07:00

Blog selain sebagai tempat penulis menumpahkan ide2, juga merupakan desktop yang berisikan links pengetahuan berguna. Pada kesempatan ini penulis menambahkan 1 box link: My Chocolate Box 2 dan tambahan 1 link Free Ebook lagi pada My Chocolate Box 1.

Pada dasarnya "My Chocolate Box 2" berisikan pengetahuan dasar dan skill yang dibutuhkan bagi "working mom & women empowerment" yang menarik di explore. Silahkan kunjungi link Beadswork dan Beadswork2 - yang belakangan ini menjadi hobby penulis di saat waktu senggang. Atau mencari resep masakan di Let's Cook 1 & Let's Cook 2. Sebuah blog mengenai Parenting yang sangat informatif bagi yang memiliki balita dan juga information center bagi kesehatan ibu dan anak yang selalu menjadi rujukan penulis.

Tambahan Free Ebook pada My Chocolate Box 1 belakangan ini menambah banyak pengetahuan penulis dengan banyaknya free-magazines, free-art books, free-management books dll-yang jika digunakan dengan bijak-akan membuat pembaca semakin senang membaca!

Semoga tambahan links tersebut akan semakin memperkaya dan memberdayakan pembaca sekalian!

D

Tragedi Mei, KKN & Pembelajaran

2010-05-12T14:02:00.019+07:00

Hari ini koran Kompas mengulas mengenai restrokpeksi peringatan tragedi Mei dari sisi HAM, hukum & ketatanegaraan, sosial politik; hingga perlemahan mekanisme imunitas bangsa ini dari rongrongan koruptor.

"Banyak orang mengenang beberapa hari terburuk pada bulan Mei yang saling mengait [...] Hingga kini keluarga korban dan mereka yang menjadi pelanggaran HAM atau kejahatan politik masa lalu masih terus dihantui oleh mereka yang tetap menikmati pembebasan dari hukuman (impunity) [...]
Pemerintah pasca reformasi lebih terkesan hanya menimbun kasus atau impunitas sehingga selalu ditandai dengan kegagalan dalam menyelesaikannya secara terhormat. Dan, memang, tak pernah seorang pun yang paling bertanggungjawab diajukan ke muka pengadilan."

Artikel Berikutnya...
"The name that they gave me the fighting name is 'blood never dry' [...]
Dua belas tahun lalu, empat mahasiswa Universitas Trisakti harus menumpahkan darah untuk membuka jalan menuju perubahan radikal politik Indonesia [...] Para pahlawan reformasi meninggal sebagai "martir demokrasi" di sebuah negeri yang sarat kekerasan, kerakusan, dan keserakahan. Seterusnya akan selalu berkibar kebenaran ini. Bahwa komunitas paling lemah dalam konstalasi sosial politik akan selalu "dikorbankan" untuk misi politik kekuasaan anti-kemanusiaan. Darah kemanusiaan terus mengalir karena politik dan kekuasaan hanya berisi nafsu keserakahan. [...]
Setelah 12 tahun kita menyebut era reformasi yang menandai kebangkitan politik dan demokrasi, prestasi kita dalam bidang vital kehidupan masih merayap dalam ruang ketidakberdayaan. [...]
12 tahun berlalu, kini, tanpa keseriusan memperbaiki problematika politik di negeri ini, darah para martir demokrasi tidak pernah mengering, jiwa mereka terus berteriak menuntut keadilan dan kebenaran"

Dan Artikel Selanjutnya....
"[...] Persoalan korupsi, kolusi dan nepotisme di tubuh penegak hukum memang sangat serius dan bisa menghancurkan lembaga penegak hukum kalau tidak diberantas. [...] Korupsi adalah persoalan global dimana tak sebuah negara pun yang tak terserang korupsi.
[...] Publik mulai melihat bahwa pemberantasan korupsi di Indonesia hampir seperti sesuatu yang muskil. Ketidaktegasan pemerintah yang membiarkan pelemahan KPK ini berlangsung disimpulkan sebagai suatu indikasi melemahnya komitmen pemberantasan korupsi. Popularitas pemerintah segera merosot drastis, dan ini membuat iklim pemberantasan korupsi semakin melemah.
[...] Satgas (Pemberatasan Mafia Hukum) telah membuka kotak pandora mafia hukum yang selama ini dibantah secara keras. [...] Mereka disebut sebagai markus, dan markus ini menjadi semacam "unwilling whistle blower" yang mengumbar nama-nama sehingga gurita mafia hukum ini terkuak.
[...] Presiden menggunakan terminologi ini, dan ini merupakan pengakuan resmi bahwa negara ini dirusak oleh mafia. Mafia hukum tentu tak akan hilang seketika. Dalam negara yang korupsinya sistemik, endemik dan merajalela, dibutuhkan waktu yang panjang untuk memerangi korupsi. Yang penting adalah jangan pemberantasan korupsi ini hanya untuk politik pencitraan, hangat-hangat tahi ayam."

Restrokpeksi dari tiga artikel di atas dapat ditinjau dari perspektif lain, dari sisi pembelajaran dan budaya. Berbagai pertanyaanpun muncul dari artikel-artikel yang saat ini berada di tangan penulis:
* Akankah bangsa ini belajar dari kekeliruan dan kesalahan historikal masa lalu memperbaiki dan bahkan mampu merubah "budaya keliru" dan kepemimpinan "berorientasi jangka pendek" ini menuju masa depan bangsa yang lebih baik?
* Akankah ada penyadaran, penyegaran elemen bangsa yang berujung pada praktik yang semakin menjauhi modus operandi yang semakin canggih dari zaman ke zaman?
* Akankah ada alat/ mekanisme lain yang "lebih sakti" dari Good Governance, Good Corporate Governance, KPK, whistle blower, maupun kumpulan Satgas yang dapat memberantas budaya korupsi di negara ini?

Ingatan penulis mengenang kembali yel-yel yang biasa diteriakkan teman-teman mahasiswa: "berantas KKN, turunkan harga, hidup Reformasi, dan tuntutan-tuntutan komitmen ideal lain bagi pemerintah".. Setelah 12 tahun berlalu, gema yel-yel kini perlahan hilang dalam kabut ingatan.

Catatan:
Artikel 1: "Menimbun Impunitas" oleh Hendardi, hlm. 6. Harian Kompas, Rabu, 12 Mei 2010.
Artikel 2: "Luka belum Mengering" oleh Max Regus, hlm. 6. Harian Kompas, Rabu, 12 Mei 2010.
Artikel 3: "Republik Mafia?" oleh Todung Mulya Lubis, hlm. 7. Harian Kompas, Rabu, 12 Mei 2010.

KM de Jure vs de Facto...

2010-05-03T13:59:00.008+07:00

Setelah beberapa lama, penulis kali ini menelusuri lembaran-lembaran pekerjaan berkaitan dengan KM (Knowledge Management). Topik KM berikut implementasinya, penulis nilai tetap merupakan topik menarik dan takkan ada habisnya.

Sebagaimana implementasi tools, application atau alat pengukuran intangible yang lazim dipergunakan organisasi, diantaranya: GCG (Good Corporate Governance), risk management, performance management, accounting, procurement, HRIS (HR Integrated System), dll; implementasi KM juga memerlukan persyaratan:
* Tertuang di dalam visi, misi dan nilai - baik langsung maupun tidak langsung;
* Tertuang di dalam strategi, program, aktifitas, inisiasi, dll;
* Memiliki kebijakan yang memayungi, panduan dan SOP; dan
* Memiliki struktur atau PIC (Person in Charge) yang bertanggung jawab sebagai penjamin atau enabler bagi kesinambungan terjadinya arus pengetahuan di dalam organisasi.
Setelah keseluruhan persyaratan di atas terpenuhi, lengkap sudah bahwa perusahaan secara de jure telah memiliki dan mengimplementasikan KM.

Namun secara de facto, apakah implementasi KM tersebut benar-benar telah diimplementasikan oleh perusahaan: diresapi maknanya oleh setiap insan organisasi, menjamin terjadinya peningkatan nilai tambah perusahaan, meningkatkan interaksi antara pelanggan (eksternal) dengan internal perusahaan, dan menjamin peningkatan intellectual capital yang meningkatkan nilai perusahaan adalah soal "pembuktian" organisasi bagi keberadaan intangible asset tersebut.

De Jure vs De Facto?
Selama masa bakti penulis meneliti profil KM organisasi dan mengorganisasikan sebuah ajang KM award, organisasi-organisasi secara mengagumkam telah memiliki dan mengimplementasikan KM di keseharian mereka. Namun seringkali pelaksanaan KM atau "KM secara de Facto" yang menjadi tanda tanya: apakah keberadaan intangible asset tersebut benar-benar dirasakan kemanfaatnya oleh seluruh insan organisasi; dijadikan pertimbangan Manajemen di dalam pengambilan keputusan investasi (atau keputusan strategis lain); adanya "segmentasi /pembeda" antara talent yang berhak maupun yang tidak berhak mendapatkan promosi, jalur karir khusus; dsb.

Sehingga kembali lagi ke pertanyaan mendasar tadi: apakah organisasi anda telah mengimplementasikan KM? Jawabannya adalah Ya. Tetapi pada pertanyaan lanjutan, apakah daya atau kapasitas organisasi anda sebagai organisasi pembelajar telah mencukupi, dalam hal KECEPATAN, KEDALAMAN dan KELUASAN? tentunya hal ini masih memerlukan pengujian lebih lanjut.

Sebagian organisasi masih berkutat di sisi ketersediaan infrastruktur; dan sebagian lagi sudah tinggal landas menikmati peningkatan nilai tambah dari investasi yang telah ditanamkan berbelas, atau bahkan berpuluh tahun lamanya. Sehingga tidak aneh ada organisasi yang benar-benar menjadikan KM sebagai penggerak organisasi/ strategic theme atau bahkan hanya menempatkan KM sebagai ajang bergengsi untuk sekadar mendapatkan penghargaan.

Pertanyaan apakah investasi, alat, program, kegiatan yang telah diinvestasikan tersebut akan memajukan organisasi, maka jawabannya ada di tangan pengambil keputusan. Lalu apakah KM merupakan suatu kebutuhan, suatu penggerak, suatu investasi jangka panjang atau alasan-alasan apapun dibalik itu... dengan arti kata apakah KM telah diresapi sebagai nilai atau bahkan budaya yang dipraktikkan di dalam perusahaan? Maka jawabannya ada di tangan setiap insan organisasi.

Kartini, The Indonesian "Women Megratrends"

2010-04-16T13:27:00.018+07:00

Kira-kira tahun lalu penulis mem-post-kan artikel yang berjudul "Hari Kartini, Be a Dream Girls"... Siang ini penulis sempatkan diri membeli dan membaca majalah SWA edisi terbaru. Hanya saja, penulis kurang setuju dengan tema sensasional seperti "woman on top". Kali ini penulis tidak bermaksud menulis content SWA, (tips para Kartini sekaligus Srikandi Indonesia dan dunia di dalam menapak karir sekaligus menjaga keseimbangan kerja-keluarga; kepemimpinan wanita di dalam organisasi; dan bagaimana mereka meraih mimpi). Penulis akan mengulas "The Shriver Report": Sebuah ulasan kecil di SWA, namun penting untuk pembaca ketahui.

Pergeseran Demografi & Ramalan Naisbitt
Sebuah laporan "A Woman's Nation Changes Everything", setebal 454 halaman, yang diterbitkan oleh Center for American Progress pada akhir 2009 menunjukkan bahwa separuh dari tenaga kerja tetap adalah wanita. Dan temuan berikutnya menunjukkan bahwa mereka adalah tulang punggung utama keluarga. Dalam executive summary, dipaparkan:

When we look back over the 20th century and try to understand what’s happened to workers and their families and the challenges they now face, the movement of women out of the home and into paid employment stands out as a unique and powerful transformation. Unlike the America our parents still remember and even helped to build, today:

• Moms aren’t home all day caring for younger children, waiting for the cable guy or to pick up the kids from school, yet quality child care and flexible hours at work are in short supply.
• Workplaces are no longer the domain of men. The last remnants of those days can scarcely be found at all, save on episodes of “Mad Men” or on “Leave it to Beaver” reruns. Women now comprise half the workers on employers’ payrolls. And while men and women still tend to work in different kinds of jobs, most workers under 40 have never known a workplace without women bosses and women colleagues.
• Schools still let kids out in the afternoon, long before the workday ends, and they shut their doors for three months during the summer, even though the majority of families with children are supported by a single working parent or a dual-earning couple.
• Most workers—men and women—now have family responsibilities they negotiate daily with their spouses, family members, bosses, colleagues, and employees. But it is still a rare doctor’s office that is open evenings or weekends, even though so many people work at all hours in our 24/7 economy.

Pergeseran demografis ini sebelumnya telah diramalkan oleh futuris John Naisbitt melalui buku "Megatrends" (1982), dimana wanita diprediksi semakin banyak bekerja di luar rumah, mencetak prestasi dan bahkan sejajar dengan pria. Pada buku berikutnya, "Megatrends for Women" (1992), diramalkan wanita mengubah dunia menjadi semakin baik; pekerjaan lebih menuntut otak dibandingkan otot dan kreatifitas dibandingkan superoritas. Selebihnya ramalan futuris tersebut terus mengukir sejarah!

2 bahasan di atas mengakui peran wanita dari berbagai aspek. Perubahan demografi tersebut mengakibatkan semakin banyaknya pergeseran dinamika di dalam aspek sosial kemasyarakatan. Dibutuhkan kebijakan-kebijakan baru yang: melindungi hak-hak Ibu yang juga berstatus pekerja; meningkatkan partisipasi wanita di bidang politik; perubahan paradigma mulai dari peran gender di dalam "rumah tangga" hingga bisnis.

Sehingga digambarkan pada laporan hlm. 382, betapa perubahan tersebut membawa dampak-dampak seperti: sektor bisnis mulai mempertimbangkan "kepentingan keluarga" para karyawannya -untuk menunaikan tugas domestik rumah tangga- di tengah-tengah jam sibuk mereka; perempuan yang memiliki bisnis membantu meningkatkan taraf hidup inti keluarga; lingkungan agamis untuk mulai mentolerir wanita pekerja; pentingnya peran (tugas dan fungsi riil) seorang Bapak; hingga akses wanita terhadap kontrasepsi untuk menentukan kehidupan masa depan mereka.

Penulis rasa cuplikan laporan ini akan membawa dunia ke gelombang "Women Megatrends" baru.

Kartini, "The Indonesian Women Megatrends"
Bagi penulis, sumbangsih Kartini melalui pemikiran-pemikirannya mengenai emansipasi wanita masih aktual dan bahkan diperingati hingga kini. Mengigat sumbangsih beliau yang sangat berharga ini, kita sebagai bangsa haruslah bangga... jauh sebelum adanya "Megatrends", "Women Megatrends" dan gelombang-gelombang "Women Megatrends" lainnya, Kartini sebagai telah meletakkan konsep dasar dari megatrend ini: Emansipasi Wanita Indonesia.

Selamat memperingati Hari Kartini.

Dream Big: Strategi & Keberhasilan Mittal

2010-03-29T15:22:00.010+07:00

This is not about creating a giant. It's about creating the sustainability of the steel industry. (Lakshmi Mittal)

Strategic quote ini rasanya sangat berdasar. Sebagaimana strategi dalam peperangan, setiap perusahaan yang ingin bertahan di tengah-tengah derasnya arus persaingan harus menjalankan salah satu aktifitas kunci perusahaan: Perencanaan Strategis. Perencanaan strategis menentukan arah, gerak dan laju perusahaan kedepan baik dalam jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang.

Visi stratejik yang pernah disampaikan oleh Lakshmi Mittal diatas ini sangat menarik, dimana beliau dinobatkan oleh majalah Forbes sebagai orang terkaya di dunia peringkat 8 pada tahun 2009. Dan pada tahun ini menanjak ke peringkat 5. Beliau dikenal sebagai orang yang sangat agresif dalam membesarkan perusahaannya dengan mengakuisisi perusahaan-perusahaan baja di seluruh dunia. Tak hanya menjalankan bisnis karena ingin menguasai semua perusahaan sejenis dan mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya dari kondisi perindustrian baja yang terpuruk, namun menjalankan visi yang lebih besar menciptakan ketahanan pada industri baja. Tentu saja visi ini sangat mulia, namun mengambil jalan berliku, berat, dan penuh tantangan.

Bagaimana kisah sukses Mittal di dalam bisnisnya? Pengusaha yang sebelumnya pernah memiliki usaha di Indonesia, tepatnya di kota Surabaya ini, memulai karirnya sebagai pekerja di pabrik baja pada usia yang relatif muda. Sehingga tidaklah aneh jika beliau sangat mengenal industri ini mulai dari proses/ bagian yang sekecil-kecilnya.

Mittal tidak berpuas diri karena memiliki satu pabrik baja saja, namun beliau kian agresif melebarkan sayap di pabrik-pabrik baja sejenis, bahkan di belahan dunia manapun yang memiliki pabrik baja: mulai dari negara-negara di Eropa, negara-negara pecahan Rusia, bahkan di wilayah konflik seperti Khazaktan.

Strategi Mittal dalam mengakuisisi ini bukanlah suatu hal yang reaktif dan tercetus tiba-tiba. Ia memperkenalkan model berikut pengelolaan pabrik baja dimulai dari proses revitalisasi dan rekondisi berikut pengelolaan pabrik baja. Sehingga pabrik baja yang semula merugi tersebut menjadi lebih efisien, lincah, menguntungkan dan mendukung industri manufaktur (industri ikutan) yang berunsur baja.

Visi Mittal dapat dilihat dari sepak terjang akuisisi dan merger pabrik baja di seluruh dunia, sebagaimana yang terlihat pada road map di bawah ini.

Memiliki visi, strategic planning serta roadmap tidaklah cukup, nilai plus Mittal lainnya adalah Mittal memiliki kapasitas organisasi yang mumpuni; penguasaan business core competency yang mengagumkan; dan dikelilingi oleh: (1) orang-orang yang mampu melobi dan menegosiasikan pembelian pabrik baja; serta (2) orang-orang yang merekondisi pabrik yang semula merugi menjadi pabrik yang beroperasi dengan skala yang menguntungkan-- di belahan dunia manapun itu.

Belajar dari kasus Mittal ini, resep kesuksesan beliau dari memiliki perusahaan yang biasa-biasa saja menjadi perusahaan raksasa adalah:
(1) Memiliki visi besar;
(2) Memiliki strategic planning (melalui strategic roadmap);
(3) Mengembangkan kapasitas organisasi melalui penguasaan business core competency melalui orang-orang yang tangguh, solid dan bertangan dingin.

Lalu, bagaimana dengan organisasi anda?

Memacu Organisasi menuju Top Speed

2010-03-23T11:37:00.012+07:00

Pembaca sekalian, salah satu acara favorit TV penulis adalah acara otomotif "Top Gear". Pada acara ini berbagai merk mobil dibahas & diuji performanya melalui berbagai experimen serta petualangan otomotif jenaka yang dibubuhi humor-humor khas Inggris.
Setelah beberapa lama penulis cermati acara ini, ternyata tak jauh dari kegilaan, kecintaan, keinginan, serta pilihan-pilihan para konsumen terhadap mobil (yang bisa saja mobil super cepat, menjunjung prestise, irit bahan bakar atau umur ekonomis yang relatif panjang, dst), terdapat pelajaran yang menarik.

Organisasi = Mobil?
Organisasi-laiknya mobil, menerabas halangan, rintangan, serta beratnya medan jalan (kompetisi/ persaingan); menjaga keselamatan dan kenyamanan penumpang di dalamnya (K3LL, kepuasan karyawan, lingkungan kerja yang kondusif); serta dilengkapi dengan teknologi terkini (internet, perangkat komunikasi dan perangkat lunak lainnya) di sepanjang organisasi tsb berdiri.

Untuk mengetahui seberapa cepat mobil melaju, dibutuhkan speedometer; mengetahui dimana posisi mobil secara presisi, dibutuhkan GPS; mengetahui bagaimana persediaan bensin mobil, terdapat indikator bahan bakar; mengatur kecepatan & traksi mobil, tinggal tekan tombol yang dimaksud; dsb.

Pembaca sekalian, tentu saja menyediakan fasilitas dan kecanggihan mobil dibutuhkan investasi yang tidak sedikit dan tidak mudah dilakukan jika "pengemudi atau user" tidak terbiasa.

Manakala penulis menceritakan mobil, pembaca sekalian dapat membayangkan bahwa organisasi memerlukan indikator-indikator semacam speedometer, GPS, indikator BB dkk. Organisasi perlu mengetahui: apakah secara aggregat telah memiliki performa yang baik, ditinjau dari berbagai perspektif? apakah organisasi dapat melakukan penelusuran penyebab menurunnya kinerja serta deteksi secara dini melalui measurement yang telah ditentukan? lebih jauh, apakah user/ karyawan merasa puas berada di dalam organisasi? berapa index/ persentase/ angka yang dapat dijadikan baseline pengukuran?

Kesemua pertanyaan tersebut harus terjawab bilamana organisasi menjadi semakin besar baik dari skala asset maupun jumlah personil, di tengah tuntutan eksternal dan internal organisasi yang menginginkan kecepatan berikut "otomasi". Kita tentunya tidak akan membiarkan atau bahkan menghendaki organisasi "berteknologi manual" ini mati secara perlahan-lahan; memiliki personil yang gaptek dan lambat dalam mengadopsi teknologi dan paradigma terkini. Dan selaku user, anggota organisasi hendaknya senantiasa beradaptasi memaknai setiap perubahan yang terjadi di dalam organisasi.

Menuju Top Speed = Meningkatkan Kompetensi
Pada buku yang penulis tulis sebelumnya, guna meningkatkan kecepatan organisasi penulis gagas melalui pencarian talent melalui competency assessment. Ini dilakukan agar level percepatan karyawan terhadap tantangan dan kompleksitas pekerjaan dapat terpetakan dengan baik.

"Terdapat tiga kemungkinan yang didapat dari hasil validasi kompetensi tersebut: (1) jika kompetensi yang dimiliki karyawan lebih tinggi bobotnya dibandingkan dibutuhkan oleh pekerjaan maka karyawan tersebut memiliki potensi untuk berkembang (dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi); (2) sedangkan jika kompetensi yang dimiliki karyawan sama bobotnya dengan yang dibutuhkan oleh pekerjaan maka karyawan tersebut telah menunjukkan performa terbaik untuk pekerjaan tersebut; (3) sedangkan jika kompetensi yang dimiliki karyawan lebih rendah bobotnya dibandingkan dibutuhkan oleh pekerjaan maka karyawan tersebut membutuhkan pengembangan lebih lanjut atau karyawan tersebut merupakan masalah bagi perusahaan tersebut.

Semakin teliti leveling yang dilakukan perusahaan terhadap karyawan, maka akan semakin akurat gambaran peta kekuatan serta kapasitas karyawan tersebut dilihat secara orang-perorang terhadap tuntutan pekerjaan. Dan bahkan jika diperlukan, perusahaan dapat mengidentifikasikan kapasitas karyawan secara agregat maupun rata-rata di dalam menjalankan aktifitasnya serta kegiatan sehari-hari.
Seringkali setelah proses identifikasi dan validasi ini dijalankan, pekerjaan selanjutnya menjadi “momok” bagi kebanyakan divisi SDM: mengumumkan hasil assessment seseorang atau skenario terburuknya adalah menurunkan pangkat seseorang. Kebanyakan penanganan data-data tersebut oleh divisi SDM adalah disimpan di laci agar tidak menimbulkan “keributan” dan supaya kegiatan bisnis perusahaan pun berjalan “seperti biasa”."

Lalu, bagaimana dengan laju organisasi Anda?

Action Planning, in....... Action!

2010-03-10T10:23:00.010+07:00

Pembaca yang budiman, di dalam keseharian perusahaan terdapat dua macam kegiatan yang mendapatkan porsi yang relatif besar, yakni: (1) perencanaan dan (2) pelaksanaan. Dalam bahasan kali ini, kegiatan seputar action plan akan penulis uraikan lebih lanjut.

Mengapa Action planning?
Action Planning merupakan kumpulan aktifitas, kegiatan dan pembagian tugas diantara para pelaku atau penanggung jawab suatu program. Lebih lanjut, Action planning merupakan penghubung antara "tataran konsep" atau cetak biru dengan kumpulan kegiatan dalam jangka panjang, menengah maupun jangka pendek.

Disadari, suatu konsep atau cetak biru tanpa tindak lanjut atau pelaksanaan diibaratkan wacana atau "buzz words" yang tidak memberikan nilai tambah bagi kebaikan dan kemajuan organisasi. Sedangkan pelaksanaan/ kegiatan tanpa konsep, akuntabilitas pihak pelaksana dan target-target dan ukuran akan mengundang kekacauan. Ibarat nahkoda tanpa haluan, kegiatan-kegiatan yang dijalankan diatas menjadi semacam kumpulan kegiatan reaktif, tak berpola. Sehingga dalam jangka panjang akan mengakibatkan demotivasi para anggota organisasi dan bahkan akan menyebabkan organisasi berhenti bertumbuh, dimana organisasi hanyut ke dalam "pusaran ritual" yang berputar di satu tempat.

And..... Action!
Proses Action Planning memerlukan keterampilan, komitmen dan motivasi tinggi dari para pelaksana.

Keterampilan, keahlian, competency, pengalaman yang didapat merupakan modal dasar penentu bagi sukses atau tidaknya pelaksanaan cetak biru tersebut. Tanpa bekal keterampilan, keahlian, competency yang dibutuhkan serta pengalaman yang memadai, maka pencapaian target terhadap hasil yang diharapkan oleh atasan akan jauh.

Komitmen di sisi lain diperlukan, meskipun si pelaksana memiliki keterampilan yang mumpuni. Namun tanpa komitmen, integritas, loyalitas si pelaksana pada pekerjaan, maka pencapaian target akan menyimpang dari yang diharapkan.

Motivasi, semangat, spirit untuk menjalankan pekerjaan hingga tuntas sangat diperlukan utuk memastikan tidak ada waktu/ tenaga yang terbuang (tidak terarah) untuk mengerjakan hal-hal yang tidak memberikan kontribusi bagi organisasi.

In Action-nya 3 modal dasar (keterampilan - komitmen - motivasi) secara berimbang menjamin tidak adanya peluang untuk tidak menjalankan apa yang telah dijanjikan pelaksana di awal, penyimpangan target, dan terbuangnya waktu dan tenaga sia sia.

Bagaimana dengan organisasi anda?

Membangun Penyelarasan SDM*

2010-03-09T14:17:00.004+07:00

Sebuah berita yang baru-baru ini mengejutkan publik, dimana maskapai penerbangan milik Jepang, yakni JAL (Japan Airlines) menyatakan diri bankrut. Kebankrutan ini diikuti oleh jatuhnya harga saham JAL, yang jika divaluasi, nilainya lebih rendah dari satu pesawat jumbo jet baru. Lalu langkah berikutnya JAL adalah reorganisasi di bawah supervisi pemerintahan Jepang, Enterprise Turnaround Initiative Corporation (ETIC). Tak berhenti sampai di sini, JAL akan mengurangi jumlah pegawai, mencopot pesawat-pesawat tua lagi boros bahan bakar, dan memangkas rute-rute penerbangan.

Sejatinya, berita-berita bangkrutnya perusahaan-perusahaan mapan dunia yang sudah malang melintang selama puluhan bahkan ratusan tahun ini tidak harus dicemaskan oleh negara-negara ASEAN termasuk Indonesia, karena berita baiknya adalah kebanyakan dari mereka akan merelokasikan perusahaan, termasuk SDM-nya. Persaingan global memang telah berada di depan pintu kita, para investor ingin bekerjasama dan membangun organisasi yang lebih efisien, lincah, padat modal, namun dengan produk dan harga yang terjangkau oleh konsumen.

Tantangan Utama SDM
Dibalik kabar baik upaya strategis perusahaan ternama tersebut, terdapat tantangan yang tidak kalah mencemaskan bagi SDM di negara-negara Asean termasuk Indonesia. Terdapat dua kendala SDM utama yang harus diperhatikan organisasi-organisasi Indonesia, yakni: (1) mewujudkan kepemimpinan yang berkaliber dan berorientasi global; dan (2) akselerasi organisasi yang dilakukan melalui penyelarasan SDM.

Kedua kendala di atas diperkuat oleh hasil penelitian terhadap 60 organisasi yang telah dilakukan oleh PT OTI baru-baru ini:
- Mayoritas organisasi Indonesia mempersepsikan Departemen HR bukan sebagai Partner Bisnis.
- Sangat sedikit upaya penyelarasan kegiatan SDM yang berhubungan langsung dengan tujuan bisnis strategis.

Lebih jauh, kompetensi dan porsi pekerjaan sehari-hari Departemen SDM masih rendah dan belum menitikberatkan pada kegiatan yang memiliki bobot strategis dan berguna bagi pengembangan organisasi ke depan, seperti: talent management (3,85%), manajemen perubahan (7,69%) dan kegiatan penyelarasan kegiatan SDM dengan kegiatan strategis (12,31%). Sedangkan hasil yang lebih mengkhawatirkan adalah: kurang dari separuh responden percaya bahwa SDM memiliki kemampuan untuk mengembangkan organisasi dan menciptakan lingkungan yang baik untuk berprestasi.

Berdasarkan pemahaman terhadap kedua kendala utama tersebut, pemahaman strategis dan kesepahaman yang perlu dibangun di dalam Departemen SDM adalah: (1) Apakah permainan di dalam organisasi masih selaras dengan strategi perusahaan?; (2) Kontribusi seperti apa yang dapat diberikan oleh fungsi SDM dikaitkan dengan fungsi-fungsi SDM, mulai dari: perekrutan karyawan, pelatihan, pengelolaan kinerja, hingga terminasi karyawan?; dan (3) Bagaimana cara membangun sistem dan pemahaman stratejik SDM sehingga dapat berjalan dengan baik hingga ke lini-lini manajerial?

Penyelarasan Fungsi SDM, suatu Epilog
Paradigma Departemen SDM harus segera bermetamorfosa atau berubah: Departemen SDM mesti menjadi ujung tombak bagi pengelolaan SDM organisasi. Sehingga ekspektasi fungsi SDM di mata pemegang saham serta investor yang akhir-akhir ini menjadi sangat aktual adalah: (1) Departemen SDM sebagai fungsi yang mampu memahami bisnis perusahaan dari hulu ke hilir; (2) Memiliki networking/ hubungan baik serta pengaruh hingga ke lini-lini manajerial; (3) Berani bertindak serta dapat dipercaya oleh para pemuncak organisasi dalam memberikan kontribusi maksimal bagi organisasi.

Akhir kata, paradigma SDM bukan lagi fungsi yang dipersepsikan karyawan sebagai penyambung lidah karyawan dengan manajemen, "pencipta kekacauan" harian yang tersistem, atau sekumpulan orang dengan "fungsi SDM". Semoga!

* Dimuat di Koran Tempo| Tempo Komunitas | edisi 3 Maret 2010 |

Menularkan Semangat Pembaruan

2010-03-01T11:06:00.021+07:00

Seseorang baru saja bergabung di dalam organisasi. Satu-dua hari ia sudah duduk dalam diam mengamati perilaku teman-temannya. Perlahan tapi pasti si anak baru ini akan dibawa masuk ke dalam "lingkaran pergaulan" teman-teman barunya.

Adaptasi seseorang setelah bergabung di dalam organisasi memerlukan proses relearn & unlearn. Hal ini bukan berarti setiap anggota baru organisasi melakukan proses "format ulang atau cuci otak" secara dratis, namun lebih kepada "memperkuat nilai organisasi" melalui nilai yang sebetulnya sudah lama dimiliki orang ini. Hanya saja, anggota baru dituntut lebih banyak mempraktikkan hal baru dan nilai-nilai yang biasa berjalan dalam organisasi.

Melalui kegiatan informal, persamaan minat, dst, nilai-nilai semula "abstrak/ tak tertulis" akan semakin cepat dipelajari. Karena terkadang suasana informal lebih mendalam dampaknya dibandingkan suasana formal. Kegiatan informal memunculkan aliran ide untuk memperbaiki kualitas kinerja dari hal-hal sepele: berbagi tips, pengalaman, links internet, belajar skill baru, hingga peningkatan kualitas hidup.

Setelah adaptasi, lalu langkah selanjutnya adalah berkontribusi. Namun dalam prosesnya, kontribusi tidak memiliki arti jika tidak dilakukan dengan semangat, melakukan sesuatu dengan cara/spirit yang baru atau fresh, meskipun itu merupakan pengulangan demi pengulangan tahapan kerja.

Anggota baru tidak akan begitu mudah terbawa oleh "arus" karena nilai yang dimilikinya berakar lebih dalam dari pada nilai-nilai perusahaan. Penyesuaian bahkan perlawanan akan senantiasa dilakukan oleh si anggota baru tersebut sehingga ia menemukan "titik ekuilibrium" bahkan "titik nadir", dimana ia sudah tak lagi menemukan alasan untuk "tidak berubah" dan mendapatkan pelajaran/ ganjaran dari perbuatannya.

Rasanya sangat aneh apabila seseorang yang baru memasuki masa orientasi di dalam organisasi merasa tidak perlu untuk melakukan adaptasi, merasa tidak harus belajar hal-hal yang baru, tidak perlu "memperkaya organisasi" dengan sumbangsih pengetahuan yang dimiliki, hingga menularkan semangat baru bagi pembaruan. Organisasi bahkan tidak akan merasakan dampak dari masuknya anggota baru tersebut. Bagaimana dengan kawan baru Anda?

Belajar Memetik Pelajaran

2010-02-22T13:35:00.018+07:00

Sidang Pembaca yang budiman, karakter yang membedakan manusia dengan binatang adalah sifat manusiawi dari manusia itu sendiri. Manusiawi karena manusia dikaruniai akal dan kemampuan untuk belajar, dimana ruang lingkup bahasan artikel kali ini adalah kompetensi manusia dalam memetik pelajaran dari pengalaman.

Pengalaman & Memetik Pelajaran: Sewaktu masih Muda
Pengalaman dan Memetik Pelajaran merupakan 2 proses mental yang berbeda. Berbicara tentang pengalaman, manusia semasa hidupnya senantiasa terekspose pada kejadian-kejadian yang bersifat real time. Sedangkan memetik pelajaran merupakan "proses mental" yang lebih mendalam, dimana manusia mengambil manfaat/ hikmah/ wisdom sepanjang hari yang dilewati. Dan tentunya hal tersebut bukan hanya pengalaman pribadi, tetapi juga dari pengalaman orang lain.

Lalu bagaimana mengajarkan orang untuk senantiasa dapat memetik pelajaran dari pengalaman tersebut? Pekerjaan inilah yang susah dilakukan-sebagaimana halnya di dalam memahami kepemimpinan: apakah pemimpin itu sudah ada sedari lahir atau memang berasal dari pendidikan? Karena kepemimpinan maupun kemampuan manusia memetik pelajaran merupakan proses yang sangat panjang dan berjalan seumur hidup.

Contoh terdekat, di dalam organisasi yang bernama keluarga: hubungan antara anak dan orang tua. Pada masa awal pertumbuhan awal si anak terdapat nilai-nilai yang senantiasa ditanamkan dan di-exercise oleh orang tua kepada anak. Si anak dikondisikan untuk belajar 3 hal, misalnya: (1) belajar menerima konsekuensi atas tindakan yang dilakukan, (2) selalu menggunakan akal sehat, dan (3) jujur dalam kondisi apapun.

Lalu setelah si anak beranjak besar, tidak ada filter apapun yang melindungi mereka dari exposure dunia luar selain nilai-nilai dan pelajaran yang sudah diberikan/ ditanamkan oleh orang tua kepada anak-meskipun tidak ada imunitas seorang manusiapun untuk tidak berubah. Tapi itulah bekal yang paling mungkin diberikan kepada anak di usia se-dini mungkin selain modal intelektual dan modal material yang cukup.

Belajar Memetik Pelajaran: Setelah Tua
Gajah mati meninggalkan gading, manusia mati meninggalkan budi pekerti. Ini merupakan gambaran yang tepat bagi bentuk legacy yang ditinggalkan manusia. Namun bagi sebagian orang yang dikaruniai usia panjang, telah teruji dalam susah senangnya hidup dan kehidupan, namun seringkali ia tidak belajar dari pengalaman tersebut. Orang ini ada di sekeliling kita, ciri spesifik orang-orang ini adalah: selalu mencari-cari alasan kegagalan yang menimpanya, cenderung menyalahkan lingkungan, menyalahkan orang lain/ keadaan sebagai kambing hitam, mempolitisir keadaan supaya dapat "ditolong" atau "dikasihani" oleh orang banyak, berbangga pada masa lalu yang sebetulnya tidak akan pernah datang dua kali, mentalitas "ingin seperti" dari pada "menjadi", dst... Orang seperti ini tidak memberikan nilai tambah bagi lingkungan sekelilingnya.

Rentang kendali dalam Memetik Pelajaran
Memetik pelajaran memiliki dampak multidimensi, kedalaman, dan fase-fase. Terdapat penilaian subjektif apakah pelajaran tersebut "mahal" atau malahan "tidak berharga"?
Filter subjektifitas inilah yang tidak bisa dikontrol setiap orang. Dan dampaknya akan sangat berbeda (multidimensi) bagi masing-masing orang.

Contoh kasus: jika memang ketidakjujuran (contohnya korupsi) itu tidak baik dilakukan, bagi orang yang memahami sebab dan akibat perbuatan ini akan langsung menghentikan dan bahkan menjauhi perbuatan tersebut. Namun jika sebagian orang mempersepsikan nilai ini sebagai norma keseharian yang wajar... Dipraktikkan oleh orang sekitar, bahkan oleh sanak saudara terdekat, maka nilai yang tidak baik ini akan tetap tumbuh subur di negeri ini.

Berita Baik | Berita Buruk:
Ada dua berita bagi yang tidak memiliki kompetensi tersebut. Berita baiknya adalah: seseorang akan baik-baik saja melewati hidupnya, tanpa ada suatu halangan atau gangguan apapun. Namun berita buruknya adalah: kualitas hidup akan jauh berbeda: seseorang tidak akan menikmati buah dari pengalaman; selalu terjerumus pada lubang yang sama; tidak pernah berhasil mengakhiri awal yang sudah dimulai; tidak menikmati apa-apa yang telah diusahakan; dan berbagai kegagalan "parsial" pada dimensi-dimensi hidup dan kehidupan yang terekspos pada manusia ini.
Bukankah seseorang belajar banyak dari kejadian yang dinamakan cobaan?

Gajah Mada & 5 Karakteristik Kepemimpinan

2010-02-15T09:13:00.016+07:00

Bermula dari usaha browsing penulis mendownload beragam bacaan ebook via internet, tak dinyana penulis menemukan e-book yang merupakan "daftar buku wajib" penulis: "Gajah Mada", Mahapatih terkenal pada zaman Majapahit. Berkisah tentang perang dan perebutan tahta, karya Langit Kresna Hariadi ini sarat dengan ilustrasi peradaban manusia masa lalu, intrik serta strategi dalam menghadapi musuh. Tanpa terasa, buku setebal 562 halaman ini membawa penulis ke zaman dahulu: berkelana mengamati sepak terjang Gajah Mada di masa muda.

Dikisahkan, Gajah Mada yang masih berpangkat "Bekel" di tengah krisis menjadi orang yang diberi kepercayaan hingga menjadi orang yang diberi "mandat" di dalam memberantas pemberontakan. Namun pada prosesnya, upaya memberantas pemberontakan tersebut tidaklah mudah. Secara internal terdapat mata-mata yang melemahkan pergerakan pasukan kecil Gajah Mada, dan secara external musuh dengan mengerahkan segala kekuatan ingin pasukan tersebut tumpas dan membunuh raja yang berada dalam pelarian: Jayanegara.

Lalu pada artikel ini akan penulis kupas lebih lanjut: karakteristik seperti apa yang dimiliki oleh orang sekaliber Gajah Mada? Hal-hal apa saja yang membuat beliau dipercaya mengatasi prahara di kerajaan Majapahit yang penuh konflik dan intrik tersebut? Aktualisasi modern seseorang yang semula hanya merupakan anggota pasukan Bhayangkara yang berpangkat Bekel, yang kemudian diberikan kepercayaan yang sangat penting: eksekutor sekaligus penentu masa depan Kerajaan Majapahit akan diceritakan lebih lanjut dalam artikel ini.

Karakteristik 1: Cerdas
Sebagai Bekel beliau memiliki kompetensi tinggi, sesuai dengan zaman itu (ilmu kanuragan, memanah, berkuda, strategi perang, hingga ilmu sandi). Sehingga akibat kecerdasan yang beliau miliki, secara informal beliau diganjar sebagai ketua pasukan Bhayangkara, meskipun ada beberapa orang yang lebih tua usianya.

Kecerdasannya pula lah yang membuktikan beliau dapat lolos dari berbagai situasi genting dan membahayakan. Sehingga berkali-kali ia dapat meloloskan diri dari kejaran dan jebakan maut lawannya.

Karakteristik 2: Berani mengambil Risiko
Pada kondisi genting, setiap keputusan yang ia lakukan berisiko kematian. Gajah Mada dengan berani mengambil tanggung jawab memimpin dan melindungi pelarian Raja, namun tetap memperhitungkan risiko-risiko dengan sebaik dan secermat mungkin. Terkadang dengan keahliannya ini, keputusan cepat dapat diambil. Sehingga seringkali ia mengecoh dan sekaligus melumpuhkan serbuan lawannya.

Berani mengambil risiko bukan hanya berjudi dengan maut, tetapi dengan akal sehat menempatkan diri sebagai lawan: "tindakan berisiko apa yang mungkin dilakukan lawannya untuk menghadapi pasukannya?".

Karakteristik 3: Visioner
Visioner, karena ia memiliki "game plan" jangka pendek dan jangka menengah tentang bagaimana ia mengatasi musuh-musuhnya: bagaimana ia dapat memperlama pencarian musuh terhadap pasukannya dan segera melumpuhkan pemberontak tersebut.
Seringkali ia memecah pasukannya ke dalam kelompok-kelompok kecil untuk bergerak ke arah yang ia inginkan. Strategi yang sukar diduga, namun pergerakan-pergerakan tersebut sesungguhnya merepresentasikan visi Gajah Mada sesungguhnya.

Karakteristik 4: Terbuka, Berterus Terang
Meskipun beliau penuh strategi, namun di keseharian dia adalah orang yang terbuka dan berterus terang. Ia tidak segan-segan menyatakan ketidaksukaannya kepada orang yang melanggar etika (baik sendiri-sendiri, maupun dihadapan orang banyak). Bahkan ia akan membunuh anggota pasukannya sendiri jika terbukti melanggar integritas/ sumpah setia, menjadi mata-mata. Dan tentunya senantiasa berkonsultasi kepada orang yang tepat dan dipercaya.

Karakteristik 5: Pantang Menyerah
Inilah "kualitas penentu" yang membedakan Gajah Mada dengan anggota pasukan lainnya, bahkan kawula Majapahit pada saat itu. Seberat apapun tugas yang dititahkan kepada anak muda yang masih berpangkat Bekel ini, ia dengan tulus berkomitmen menjalankan amanah ini. Dan sikap pantang menyerah hingga perintah tersebut terealisasikan adalah karakter yang sangat menonjol pada diri Gajah Mada muda. Meskipun seringkali hal itu membutuhkan waktu berbulan-bulan, memeras energi, pikiran dan sangat menyulitkan.

Meskipun Gajah Mada muda hidup pada situasi dan kondisi yang serba sulit, namun kesemua itu ternyata membesarkan dirinya, bahkan kelak melejitkan potensi diri serta karir Gajah Mada menjadi seorang Mahapatih.... Mahapatih yang menyandang nama baik dan dikenang kemasyhurannya hingga kini. Bagaimana dengan kepemimpinan organisasi Anda?

Bacaan Lebih lanjut:
http://en.wikipedia.org/wiki/Gajah_Mada
http://www.eastjava.com/books/majapahit/html/gajah.html

Selamat Datang, Kawan Baru!

2010-02-09T19:16:00.006+07:00

Bagi teman-teman yang baru bergabung di dalam organisasi, seringkali mendapatkan “ucapan selamat datang” dari rekanan kerja. Dan tak jarang, ungkapan teman sejawat tersebut membuat pendatang baru itu mengerutkan dahi, seperti:
“Beruntunglah, anda masih dalam masa bulan madu”
“Wah, satu orang lagi tertipu!”
“Ih, kamu lagi lucu-lucunya deh…”

Ekspresi selamat datang ini pada awalnya menggelikan dan tidak terlalu dipikirkan, karena mungkin saja rekan sejawat itu hanya bercanda. Namun setelah beberapa lama pekerjaan dijalani, ternyata ada benarnya juga.
Ungkapan “Beruntunglah, anda masih dalam masa bulan madu”: karena dalam organisasi tersebut ternyata ada masa “bulan madu” atau engagement pegawai di dalam organisasi, kira-kira 2-3 tahun. Setelah periode tersebut, rekanan yang telah bekerja di sana mulai tidak betah dan bahkan keluar dan mencari organisasi yang baru. Mengapa? Budaya perusahaan "yang sebenarnya" mulai meracuni karyawan tersebut.

“Wah, satu orang lagi tertipu!” merupakan ekspresi unik karena orang baru di dalam organisasi ini pada awalnya termotivasi oleh image organisasi ini. Lama kelamaan, orang-orang yang berada di dalam organisasi ini tidak akan lari kemana-mana; kader organisasi atau program suksesi yang akan menggantikan pimpinan tidak terealisasi; dan pengembangan talent melalui pendidikan yang berkelanjutan tidak berjalan. Pantas saja orang yang baru masuk di dalam organisasi ini dikomentari “penduduk lama” seperti ini.

Lalu, bagaimana dengan ungkapan: “Ih, kamu lagi lucu-lucunya deh…”ini ungkapan yang paling unik, menurut penulis. Orang-orang terbaik yang direkrut perusahaan akan memberikan yang terbaik dari mereka. Sedangkan orang yang telah lama bekerja di sana tidak tergerak oleh perubahan, inisiasi, ide atau program apapun yang diberikan oleh pendatang baru tersebut. Semua dianggap angin lalu saja. Lalu “ucapan simpati” penduduk lama sekali lagi diberikan kepada pendatang baru tersebut: “Ih, kamu lagi lucu-lucunya deh…”

Arus Kuat vs Arus Lemah

Tentunya ungkapan unik sekaligus menggelikan ini akan semakin menarik jika kita berbicara dengan pendatang baru atau bahkan bagi yang telah mengalaminya sendiri. Apa yang membuat penduduk lama secara kolektif berkomentar seperti ini? Apa yang menyebabkan orang-orang di dalam organisasi berkembang menjadi sedemikian rupa? Apa yang menyebabkan “solidaritas” dan “kolektifitas” orang-orang lama terkait dianutnya nilai-nilai tersebut?

Pendatang baru umumnya membawa semangat baru, harapan baru, ide baru, dan mimpi baru. Sejatinya begitu mereka bergabung, hal-hal terbaiklah yang biasanya mereka berikan. Mereka, bagaikan kertas putih, akan menyerap dan mengobservasi lingkungannya. Merekalah yang memberikan pandangan yang paling jujur sekaligus objektif: memberikan saran dan usulan perbaikan bagi kebaikan organisasi; bekerja tanpa lelah untuk mengatasi tantangan yang mendera unit/organisasi mereka; dan senantiasa belajar dan belajar hal-hal baru.

Namun ketahanan seseorang bergantung pada kuatnya arus yang berada di dalam organisasi. Beberapa mengeluhkan: (1) orang-orang kebanyakan berlaku seperti ini, saya tidak ingin “tampak berbeda” dari yang lainnya; (2) saya berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan di perusahaan ini, semoga saya bisa memperbaiki keadaan menjadi lebih baik; (3) arus di sini terlalu kuat, apapun yang saya lakukan sia-sia. Sehingga semakin kuat arus yang melawan pendatang baru, semakin diredam perbaikan yang diusahakan pendatang baru tersebut. Bahkan lama kelamaan pendatang baru tersebut sudah beradaptasi dengan nilai-nilai yang dianut penduduk lama.

Kuatnya solidaritas dan kolektifitas (arus) budaya yang terjadi di dalam organisasi diakibatkan oleh proses learning and unlearning dalam tahapan budaya perusahaan, sebagaimana yang diperkenalkan oleh Schein. Sehingga semangat baru, harapan baru, ide baru, dan mimpi baru para pendatang baru perlahan ditepis dan digulung oleh nilai-nilai baru organisasi (learn new things & unlearn good things). Sehingga dapatlah dibayangkan mengapa “semangat baru, harapan baru, ide baru, dan mimpi baru” orang baru yang masuk ke dalam organisasi lama-kelamaan "menumpul" bersamaan dengan semakin lamanya keberadaan mereka di dalam organisasi.

Dan bagaimana ucapan selamat datang di organisasi anda?

Dan Hasil Survey Membuktikan…

2010-02-09T19:07:00.003+07:00

Di dalam organisasi, survey secara periodik penting dilakukan, contohnya: “Survey Kepuasan Karyawan”. Survey ini merupakan alat yang memetakan opini atau pendapat karyawan, baik secara sampling maupun kepada keseluruhan karyawan mengenai: kinerja organisasi, kepemimpinan, budaya perusahaan, kepuasan karyawan, eksekusi strategi dan kepuasan pelanggan.
Hasil survey lebih lanjut dapat memetakan kelemahan dan kekuatan organisasi, mendapatkan analisis secara komparatif terhadap hasil survey (misal: antar bagian, wilayah, fungsi) sesuai dengan demografi perusahaan. Sehingga segera setelah survey tersebut dilakukan, keseluruhan pemetaan terkait indikator-indikator kepuasan karyawan dapat dipetakan.

Tahap kritikal selanjutnya adalah mengungkapkan atau mensosialisasikan hasil-hasil survey kepada Manajemen, pejabat 1 & 2 level di bawah direktur dan karyawan.

Setelah Survey Kepuasan Karyawan

Pasca survey kepuasan karyawan, hasil pemotretan atau diagnosa organisasi masih memerlukan tindak lanjut atau action plan dalam bentuk kegiatan/ inisiasi/ program. Sehingga mekanisme pasca survey ini sangat penting untuk memastikan berjalannya pengembangan sekaligus perbaikan-perbaikan di dalam organisasi.

Pada suatu kesempatan training, sekilas kami menceritakan hasil survey kepuasan karyawan sebagai training appetizer kami. Kemudian kami mendapatkan reaksi peserta training yang berbeda-beda, misalnya: senang (karena survey dengan sangat tepat menggambarkan profil kepuasan karyawan); terkejut (karena survey secara detail menunjukkan titik-titik lemah yang harus di-deliver oleh manajemen/ pejabat yang bersangkutan); tidak suka (karena hasil survey ini rupa-rupanya menjatuhkan kredibilitas pejabat berwenang atas hasil survey ini).

Tiga reaksi di atas adalah wajar, karena survey ini adalah berdasarkan “persepsi karyawan” terhadap suatu permasalahan/ pertanyaan yang ditanyakan dalam kuesioner. Namun jika persepsi rata-rata karyawan, yang sebenarnya memerlukan perhatian manajemen, disikapi negatif oleh “orang yang bertanggungjawab atas terhadap hasil survey ini” (PIC), maka inilah yang menjadi tanda tanya.

Dibutuhkan kesadaran dan pemahaman untuk menerima situasi & kondisi atas hasil survey ini; dan juga keinginan PIC untuk melakukan perbaikan terhadap hasil survey kepuasan tersebut. Meskipun komentar-komentar yang diberikan bisa saja menyakitkan, cenderung menggurui, atau bahkan memberikan jawaban yang “baik-baik saja”, namun jawaban-jawaban tersebut merupakan apa yang dirasakan oleh karyawan secara orang-perorang.

Penutup: Dan Hasil Survey Membuktikan…
Solusi yang diberikan oleh para PIC bukanlah hal-hal yang bersifat parsial atau sektoral atau mendorong silo di dalam organisasi, melainkan solusi yang bersifat menyeluruh/ holistik. Berikanlah pertanyaan kritis kepada diri sendiri, berpikirlah “out of the box”, bersikaplah proaktif, dan miliki keinginan untuk melakukan hal yang berbeda. Bangunlah mekanisme, program, inisiasi, FGD (focus group discussion) untuk menampung dan menyalurkan ide, saran dan masukan yang terbaik dari karyawan. Mengingat pendapat-pendapat dari survey tersebut berasal dari kumpulan karyawan “kuat” dan sekaligus “lemah” di dalam organisasi.

Sehingga jika kepada organisasi dibacakan “hasil survey kepuasan”, maka anda selaku PIC sudah tahu solusi mengena seperti apa yang akan diberikan kepada karyawan anda... Semoga!

Berlian dan Organisasi "HIPO"

2010-01-28T18:36:00.021+07:00

Mengapa sebutir berlian berharga mahal? Berlian yang semulanya masih mentah setelah diasah sedemikian rupa menjadi benda berharga. Dimana kilau berlian menarik hati siapapun yang memandangnya.

Pembaca sekalian setuju jika manusia diasah dengan pola asuh yang baik, dibentuk sedemikian rupa oleh nilai-nilai dan lingkungan yang baik, maka keluarannya adalah manusia yang memiliki kadar etos kerja seperti: integritas, kejujuran, dan sifat amanah yang terbentuk dalam dirinya dengan baik. Dan kadar etos tersebutlah yang membedakan dirinya dengan orang lain--dimanapun ia berada.

"Butiran Berlian" di Tangan Manajemen SDM
Manusia ibarat butiran berlian mentah yang tersebar di seluruh organisasi. Mereka membutuhkan sistem, mentor, pimpinan, dan rekanan agar senantiasa dapat mengembangkan dan mengasah kompetensi diri. Sistem untuk memastikan performa pekerjaan mereka tercatat dan diapresiasi secara akurat dan wajar; mentor untuk membantu melejitkan bakat-bakat mereka yang terpendam; pimpinan untuk membantu tumbuh kembang dan suksesi mereka di dalam organisasi; dan rekanan kerja sebagai sparring partner sekaligus kompetitor.
Ibarat mengasah sebutir berlian, tugas manajemen SDM dalam memelihara lingkungan organisasi yang kondusif ini sangatlah berat. Seringkali "peran intangible" tersebut diabaikan. Akhirnya, butiran berlian tersebut tersia-sia dalam organisasi, bahkan berakhir dengan perginya orang-orang tersebut.

Manajemen SDM & High Performance Organization
Bagaimana cara mengoptimalkan tugas manajemen SDM ini? Camkan, bahwa peran "mengasah butiran berlian mentah" ini bukan saja tugas fungsional SDM, melainkan tugas operasional manajer di segala lini. Hal ini pada mulanya tentu saja memberatkan manajemen yang disibukkan dengan tugas-tugas operasional yang memerlukan prioritas lebih.
Di tataran operasional dan teknikal, peran seorang mentor adalah melatih para junior; peran pimpinan adalah memberikan project assignment; dan peran rekanan kerja adalah memberikan masukan & saran. Untuk masa depan organisasi, peran-peran di atas tidak dapat diremehkan begitu saja.

Secara lebih luas, mengoptimalkan tugas managemen SDM sebaiknya tersistem dalam kerangka “High Performance Organization”. Organisasi yang memiliki kinerja tinggi adalah memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Memiliki kepemimpinan yang memberikan arah yang jelas-selain misi, visi dan nilai-nilai; manajer yang memiliki focus pada karyawan; kepemimpinan yang memiliki integritas, kepercayaan dan penghargaan kepada karyawan
2. Memiliki program talent yang baik, seperti: perencanaan SDM, rekrutmen yang efektif, program pengembangan karyawan, pengembangan kompetensi, memiliki sistem kompensasi, program mentoring, suksesi, dsb
3. Melakukan penyelarasan serta meningkatkan motivasi internal, seperti: reward & recognition, kesempatan untuk berlajar, lingkungan kerja yang menantang, rekanan kerja yang mendukung, system appraisal, pengukuran kinerja, dsb
4. Memiliki lingkungan kerja yang positif seperti: jadwal kerja yang fleksibel, komunikasi & mekanisme penyampaian keluhan yang efektif, dsb

Kesemua program di atas jika dijalankan dengan baik oleh setiap manajer lini akan menjadikan organisasi yang berkarakter “High Performance Organization”. Semoga saja!

Kepemimpinan & Efek Doppler

2010-01-14T13:38:00.012+07:00

Pembaca yang budiman, bahasan kali ini mengulang pelajaran sekolah menengah: "Efek Doppler", namun dalam aplikasi kepemimpinan organisasi. Mungkin pembaca mengingat-ingat apa yang dimaksud dengan "Efek Doppler" tersebut. Percobaan sederhana ini akan mengingatkan pembaca: dengarkan mobil dari kejauhan... Lalu perhatikan bagaimana suara mobil mendekati dan menjauhi anda. Frekuensi mobil tinggi ketika mendekati anda dan kian rendah seiring menghilangnya mobil dari penglihatan anda.

Penulis sangat menikmati percobaan sederhana ini. Tapi tahukah anda bahwa Efek Doppler ini berlaku juga di dalam organisasi?

Kehadiran pimpinan di dalam organisasi memberi warna tersendiri bagi gerak dan langkah jajaran organisasi. Karakter mereka mempengaruhi, mengarahkan atau bahkan “merubah” orang-orang yang bekerja bersama mereka. Pengaruh yang diberikan akan lekang seiring dengan berakhirnya masa bakti pimpinan yang hanya 3-5 tahun itu. Sedangkan yang bertahan lebih lama dari masa bakti pimpinan tersebut adalah orang-orang yang bekerja di dalam organisasi...

Efek Doppler ini menjadi sangat relevan dalam organisasi, sebagaimana berlakunya hukum alam. Dimana nilai-nilai yang “bergema” di lingkungan organisasi seperti: ruang rapat, ruang tunggu, ruang dealer, ruang operasi, dan tempat-tempat lain-- dimana pengaruh kepemimpinan ditanamkan. Ia akan segera berlalu… dan berganti dengan yang baru.

Siapapun baik pimpinan maupun orang-orang yang bertahan di dalam organisasi tidak ingin pengaruh baik pimpinan yang menaungi orang-orang di bawahnya hilang seiring dengan “pergantian kekuasaan”. Lalu, hal-hal apa saja yang akan memperpanjang pengaruh kepemimpinan tersebut? Jawabannya adalah: sistem dan nilai yang dibangun dan dipelihara secara kuat dan terus menerus. Berbekal dengan pemahaman tersebut, sebetulnya inilah “legacy” yang kekal dan bertahan di dalam organisasi.
Jikalau kesisteman di dalam organisasi ini sangat kuat, tanpa memerlukan figur kepemimpinan, maka organisasi ini tidak akan tumbang dan bahkan solid. Dan simaklah peradaban dunia yang bertahan selama ribuan tahun.

Bertahannya “Efek Dopper” di dalam organisasi sangat nyata di kebanyakan organisasi. Kebanyakan orang mempersepsikan kepemimpinan sebagai suatu “figure”. Pimpinan atau figure yang baru terpilih ini, bagaikan efek bola salju, akan menghancurkan sebagian atau seluruh bangunan kesisteman, aturan main yang berlaku dalam organisasi, bahkan orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Figur ini kemudian akan "membangun orang-orang" yang akan mendukung program-programnya.

Akhirnya hal yang lazim terjadi di setiap pergantian pimpinan dalam organisasi adalah: 3-5 tahun berjalannya "program perubahan organisasi"; lalu 3-5 tahun untuk “mereposisi” orang-orang di dalam organisasi; dan akhirnya 3-5 tahun berdiri/berjalannya bangunan kesisteman dan nilai-nilai yang sesungguhnya semu.

Ini menyedihkan… seharusnya kepemimpinan bukanlah suatu figure, melainkan sebagai organ perusahaan yang diamanahkan untuk memelihara, meneruskan dan menjaga niai-nilai sekaligus sistem yang telah diwariskan sebagai legacy oleh para pimpinan di masa lalu.

Program-program atau inisiasi yang sudah ada tidak usah dirombak secara total. Pimpinan hanya perlu “meneruskan”, memperbaiki kondisi/ situasi atau penyimpangan yang terjadi.

3-5 tahun untuk menunggu berlalunya sebuah "figure" bagi para anggota organisasi tentunya sangat melelahkan. Bagaimana dengan organisasi Anda?

Keterangan:
"The Doppler effect (or Doppler shift), named after Austrian physicist Christian Doppler who proposed it in 1842, is the change in frequency of a wave for an observer moving relative to the source of the wave. It is commonly heard when a vehicle sounding a siren or horn approaches, passes, and recedes from an observer. The received frequency is higher (compared to the emitted frequency) during the approach, it is identical at the instant of passing by, and it is lower during the recession."

Ada Apa Dengan GCG?

2010-01-08T16:28:00.006+07:00

Pada tulisan sebelumnya, penulis memaparkan tentang aturan main di dalam korporasi seiring dengan semakin besarnya organisasi melalui PP, SP dan GCG. Pada tulisan berikut ini penulis mengulas tentang implementasi panduan GCG & nilai-nilai di dalam perusahaan.

GCG melalui 5 prinsipnya akan menjamin 5 hal di dalam perusahaan:
• Transparansi adalah keterbukaan mengemukakan informasi material dan relevan mengenai Perseroan kepada pihak yang berkepentingan.
• Akuntabilitas adalah kejelasan fungsi, hak, tanggung jawab serta pelaksanaan dan mekanisme pertanggungjawaban Organ Perseroan sehingga pengelolaan Perseroan terlaksana secara efektif.
• Pertanggungjawaban adalah penghormatan Perseroan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dan komitmen untuk mengelola Perseroan berdasarkan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
• Kemandirian adalah pengelolaan Perseroan secara profesional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh/tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
• Keadilan adalah keadilan dan kesetaraan di dalam memenuhi hak-hak stakeholders yang timbul berdasarkan perjanjian dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Sedangkan implementasi nilai-nilai perusahaan, dimana pelaksanaan dan etika yang dimiliki jajaran perusahaan diharapkan berlandaskan asas-asas GCG tersebut.

Ada Apa dengan GCG?
Ketika ditanyakan kepada jajaran perusahaan yang sebelumnya telah memiliki panduan GCG: “Mengapa implementasi GCG mandeg?”
Seringkali jawaban klise yang diutarakan kepada penulis: “Tidak ada sosialisasi”; “Tidak ada reward & punishment”; “tidak ada mekanisme yang jelas”; “Management tidak memberikan contoh yang baik”; “Budaya di sini belum siap”; dan berbagai alasan lainnya. Tapi mengapa pelanggaran masih terjadi? Kemana whistle blower dan para penegak GCG- yakni anggota organisasi itu sendiri?

Sebenarnya ada apa dengan GCG, mengapa mandeg? Benarkah setelah GCG diperlukan implementasi panduan GCG, lalu diikuti oleh implementasi budaya perusahaan? Benarkan setelah GCG perusahaan akan baik-baik saja? Benarkah bahwa perusahaan akan mencapai kinerja yang lebih baik dari periode-periode sebelumnya setelah GCG? Benarkah itu?

Kita sebagai anggota organisasi, tidak harus menyalahkan sistem, mekanisme, aturan, prosedur yang belum atau telah berlaku. Tapi pertanyaan yang sesungguhnya harus kita jawab sendiri adalah:

(1) Sudahkah kita memiliki dan menjalankan value mendasar tersebut di dalam kehidupan sehari-hari, sebelum adanya system, panduan dan reward & punishment yang berlaku di perusahaan?
(2) Sudahkan kita, sebagai anggota organisasi, memiliki kontrol sosial yang solid untuk menindak pelanggar-pelanggar tersebut?

Karena tanpa adanya kesepahaman “underlying assumption” itu sendiri, alasan apapun yang menjadi sebab mengapa GCG mandeg ada di tangan kita semua. Semoga.

Seasons Greeting:-)

2009-12-30T13:56:00.003+07:00

For all dheeneedaily readers all around the world:

I wish for success, good health and happiness:

Happy new year 2010!

Talent Management: I Shine!

2009-12-23T20:44:00.004+07:00

Pada tulisan terdahulu, penulis mengibaratkan organisasi sebagai sebuah ”hangar” yang membesarkan ”orang-orang biasa” menjadi bintang bersinar di dalam organisasi. Suatu hari, penulis berkesempatan untuk menggali dan memahami minat & aspirasi orang-orang biasa ini. Mereka terdiri dari para junior dan para senior. Tentunya perbedaan generasi yang sangat mencolok ini menjadi tantangan internal tersendiri bagi program melesatkan ”bintang organisasi” masa depan: talent management.

Fact & feeling berjalan dengan sangat baik, penulis mendengarkan dinamika organisasi: permasalahan aktual serta ide-ide bagi pengembangan organisasi. Dengan leluasa mereka mengungkapkan secara runtun hal-hal apa yang telah berjalan baik dan hal-hal apa yang harus diperbaiki.

Dalam pengamatan penulis, generasi tua memiliki pengetahuan abstrak dan konsep organisasi yang komprehensif, ditunjang oleh corporate memory yang kuat. Di sisi lain, generasi muda memiliki pengetahuan praktis-aplikatif (adaptif) yang ditunjang oleh kreatifitas dan motivasi yang tinggi. Interaksi inilah yang menjadi inti dari generation gap: pusaran dua generasi dalam berinteraksi dan berkompetisi menyelesaikan permasalahan di keseharian organisasi.

Corporate Memory Vs Creativity
Generasi tua memiliki daya saing historical knowledge berupa ”corporate memory” dibandingkan generasi muda yang baru saja bergabung menjadi anggota organisasi. Mereka memberikan rambu-rambu yang ”tak tertulis” untuk dipahami para generasi muda, dimana hal ini dipahami mereka (generasi muda) sebagai tantangan sejauh mana mereka dapat melangkah/ stretch out di dalam mengeksekusi hingga mengaktualisasikan ide-ide mereka. Dan tantangan eksternal organisasi, dimana mereka akan menjadi orang terdepan dalam menjembatani perubahan kecepatan dan percepatan yang tengah berlangsung di tahun-tahun mendatang.

Generasi muda merasa terkunci, generasi tua takut kehilangan wibawa. Generasi muda ingin percepatan, generasi tua tak ingin mengambil risiko. Pusaran ini melemahkan sebagian anggota organisasi lainnya. Sebagian merasakan energi negatif untuk berhenti berubah dan melangkah namun mengikuti irama dan harmoni yang ada. Sebagian merasakan energi positif untuk terus belajar sambil memupuk keberanian di dalam diri untuk keluar dari tekanan ini.

Sesungguhnya talent management tidak mengenal generation gap, karena ruh dari talent management adalah keinginan untuk belajar, melakukan introspeksi diri, melakukan perenungan, motivasi untuk menjadi yang terbaik, dan menjadi egalitarian- tidak mengenal kasta/ pembatas.

I shine
Hendaknya melalui serangkaian pertemuan kecil ini, mekanisme talent management dikembangkan untuk mengasah, membentuk dan mengembangkan ”orang-orang biasa” ini menjadi ”orang-orang luar biasa”.

Saatnya sekat dan pembatas komunikasi antar generasi dibuka; setiap orang diberikan kesempatan dan peluang untuk berkarya: memberikan yang terbaik dan diberikan apresiasi terhadap inisiasi yang mereka lakukan. Karena melalui talent management, para bintang yang sedang dilesatkan ini tak lagi ragu untuk mengekspresikan kata: I Shine! dalam pentas organisasi.

Setelah Kunjungan Berikutnya...

2009-12-15T13:32:00.015+07:00

Rasanya masa-masa itu sudah lama sekali berlalu. Namun kali ini penulis berkesempatan menemui kembali perusahaan yang sama, namun dengan kacamata yang berbeda. Setelah beberapa lama, orang-orang yang pernah penulis temui bertambah arif & bijak, dan tak jarang tengah berada pada puncak puncak karir. Pembaca sekalian, kunjungan berikut ini benar-benar menginspirasi penulis.

Perusahaan ini dikenal sangat dinamis, memiliki citra yang sangat baik. Dimana hal ini ditandai dengan adanya perubahan struktur organisasi, kepemimpinan hingga kesisteman, dan secara silih berganti perusahaan telah menjalankan program serta perubahan sebagaimana yang direkomendasikan oleh para experts untuk perbaikan keadaan yang tengah berjalan. Hanya saja, kecepatan perubahan terhadap daya dukung SDM kini tengah diuji.

Penulis seakan melihat flash back masa lalu ketika berhadapan dengan kondisi saat ini; penulis kemudian bertanya, menggali, sekaligus menelusuri: ada apa yang salah dengan struktur, strategi, inisiasi, dan berbagai hal-hal baik yang dilakukan oleh manajemen?

Dan apa boleh buat, penulispun mendapatkan jawaban: kacamata boleh berbeda namun masalah tetap sama. Orang-orang telah "kebal" terhadap perubahan: perubahan adalah hal yang pasti, namun proses dan upaya "survival" di dalam organisasilah yang harus dijaga. Sehingga office politics mengemuka, orang-orang tunduk pada arus terkuat, dan bahkan ikut terbawa arus. Dalam pada itu, perubahan demi perubahan tetap disuarakan seiring dengan dinamika perusahaan tsb.

Pertanyaan-pertanyaan kembali bermunculan di kepala penulis:
Mengapa perubahan disikapi dengan sikap antiperubahan?
Mengapa orang-orang yang ingin berubah meninggalkan perusahaan?
Mengapa tidak ada pencerahan dan perbaikan setelah berbagai perubahan dilakukan?
Karena orang-orang merasa perlu berubah?
Karena orang-orang tidak diberikan kepercayaan?
Karena setelah pencerahan dan perbaikan akan kembali diterpa oleh perubahan dan pergeseran lainnya?

Begitu banyak pertanyaan "mengapa", yang harus dijawab "oleh karena" segera. Semoga.

Memahami "Campers" dalam Organisasi

2009-12-08T17:57:00.013+07:00

Terdapat 3 jenis orang yang sangat lazim ditemui dalam organisasi, yakni: campers, climbers dan quiters. Dalam artikel ini campers akan lebih banyak dibahas karena mereka adalah orang-orang yang average/ mediocre, tidak mencolok dan bisa jadi merupakan sekumpulan orang yang memberatkan gerak langkah organisasi menuju pertumbuhan atau bahkan penghambat perubahan dari waktu ke waktu.

Campers menyukai hidup berkelompok, memiliki rutinitas hidup kolektif, dan sayangnya tidak memiliki tujuan. Jika ditanyakan hal-hal apa saja yang disukai ketika berada di organisasi, maka jawabannya adalah: saya senang berada di sini karena kekeluargaannya yang erat; saya merasa seperti berada di rumah, karena banyak yang memperhatikan saya; saya merasa waktu cepat berlalu di sini, tak terasa sudah lebih dari 10 tahun saya bekerja di sini; saya mendapatkan keseimbangan hidup selama bekerja di sini. Dan berbagai macam jawaban yang sepertinya menyenangkan dan menenangkan. Karena sepantasnyalah setiap orang berjuang untuk mendapatkan tempat senyaman ini.

Lalu mengapa campers ini memberatkan gerak langkah organisasi? Pada umumnya tipikal campers tidak suka diajak berpindah secara drastis, seperti: mendaki bukit yang lebih tinggi; menuruni lembah lalu mendaki gunung; atau berlari mencari tempat yang lebih baik dari tempat yang didiami saat ini. Pola-pola yang sudah diterapkan sedemikian teraturnya sehingga untuk berpindah sangatlah berat. Tenda-tenda sudah didirikan, teman-teman siap dengan api unggun dan tugas-tugas menyenangkan lainnya. Lalu mengapa pindah?

Ketika berpindah, lahirlah para climbers dan quiters. Siapa mereka? Climbers adalah orang yang tertantang untuk bergerak, karena mereka menyukai tantangan... untuk perbaikan diri dan tentunya organisasi. Mereka adalah orang yang gampang sekali menyesuaikan diri dari berbagai kondisi drastis. Dan mereka adalah orang yang tidak takut dalam mengambil risiko. Sedangkan quiters adalah orang-orang yang berhenti atau terhenti, sehingga mereka akan mencari situasi yang tepat untuk mengekspresikan bahwa mereka tidak berada dalam dua posisi ini.

Organisasi membutuhkan climbers yang akan membawa organisasi ke tempat yang lebih baik, quiters akan lebih menghambat gerak organisasi-meskipun jumlahnya tidak banyak. Namun jumlah campers-lah yang menentukan apakah organisasi menjadi organisasi yang adaptif, berubah untuk kebaikan, & senantiasa berakselerasi dengan tantangan-tantangan yang semakin tidak menyenangkan ini.

Sehingga ada benarnya jika Jack Welsh, mantan CEO GE, secara berkala menyingkirkan para campers ini perlahan-lahan. Bagaimana dengan organisasi Anda?

Lebih lanjut,

Campers:
* Bekerja keras hanya untuk merasa aman
* Hanya mau melakukan perubahan kecil dan resiko minimal
* Cukup mengerjakan hal-hal yang rutin dan sesuai prosedur

Quitters:
* Bekerja sekedar cukup untuk hidup
* Memilih untuk menghindari tantangan dan resiko
* Lebih memilih menunggu daripada memulai inisiatif

Climbers:
* Bekerja untuk menghasilkan perubahan dan inovasi terus menerus
* Tidak takut untuk mengambil resiko yang besar
* Mencari hal-hal yang baru dan menantang

Tuh kan... Sudah kakak bilang?!

2009-11-18T16:18:00.011+07:00

Setiap orang dalam keluarga memiliki peran sendiri-sendiri dalam memajukan anggotanya. Ketertarikan penulis kepada HR seringkali menjadikan keluarga sebagai "living laboratory", mulai dari uji coba alat individual assessment, career coach, mentoring, hingga knowledge sharing, dst.

Rasanya belum 2-3 tahun ini penulis menjadi career coach bagi sang adik. Perbedaan pandangan bagi penulis bukanlah menjadi masalah, namun pandangan berbeda itu sangat menentukan bagi pilihan-pilihan-yang dalam kasus ini: karir yang diinginkan. Kesabaran yang besar penulis butuhkan dalam 2-3 tahun ini dalam keseharian memahami sebab & akibat dari "pilihan" sang adik itu.

Industri Telekomunikasi (Telco) telah menjadi sebuah red ocean dalam beberapa bulan ini. Dan akhirnya membuahkan "exit"-nya perusahaan-perusahaan raksasa yang tidak efisien dari pasar dan "entry"-nya perusahaan-perusahaan raksasa yang sangat efisien, hanya dalam 2-3 tahun ini. Artinya telah terjadi perubahan cara berbisnis secara revolusioner....

Red ocean bagi sang adik berakibat pada perubahan paradigma, bahwa industri ini tidak lagi merupakan zona nyaman yang baik untuk posisinya. Dan sudah saatnya untuk sang adik terbang lebih tinggi mencapai karir yang lebih baik sesuai dengan peningkatan kompetensi dan karir track yang telah ia bangun. Penulis sebagai career coach hanya bisa bilang kepada sang adik, "Tuh kan... Sudah kakak bilang?!".

Masako & Penjara Organisasi

2009-11-18T14:49:00.020+07:00

Masih ingat dengan kisah Putri Masako dari Jepang? Sebuah buku yang ditulis oleh wartawan investigasi asal Australia, Ben Hills. Buku yang sarat dengan fakta, wawancara Hills dengan teman, sahabat dan orang-orang berasal dari masa lalu Masako ditulis dengan sangat komprehensif dan terperinci. Buku ini secara resmi dilarang beredar di negara asalnya, namun dapat pembaca nikmati dalam bahasa Indonesia. Buku ini baru saja penulis selesaikan dan lagi-lagi memberikan inspirasi untuk blog ini.

Masako yang awalnya merupakan rakyat jelata yang akhirnya menikahi dengan seorang pangeran pewaris tahta kerajaan Jepang. Saat ini kisahnya masih berjalan & sudah pasti diceritakan tragis. Masako, oleh Hills dinyatakan tidak berbahagia dengan hidup dan kehidupannya. Namun yang menarik untuk dipahami adalah penyesuaian Masako, yang merupakan orang yang sangat moderat & terpelajar, terhadap ritual-ritual klasik kerajaan yang serba kaku dan telah dijalankan selama ratusan tahun bahkan "embedded" ke dalam agama resmi negara tersebut selama ribuan tahun.

Pada intinya, Masako telah menyerah kalah di dalam beradaptasi hingga upaya merubah budaya yang berjalan di dalam istana. Tidak ada modernisasi, tidak ada kesetaraan gender atau bahkan sedikit keleluasaan bagi Masako untuk menjalankan kehidupan normalnya sebagai manusia.

Budaya dari Sisi Schein
Kerajaan merupakan sebuah penjara organisasi besar bagi Masako; penjara organisasi yang sarat dengan upacara, tata cara, etika dan kesopanan. Dari sudut pandang Schein (1999) sendiri, budaya yang telah dipraktikan selama ribuan tahun tidak dapat dengan mudah berpindah (shifting, to learn & unlearn).

Schein (1999) dalam bukunya yang berjudul: "Corporate Culture Survival Guide", mengungkapkan kedalaman budaya terdiri dari 3 tingkat, yaitu:
• Tingkat 1: Artefak, proses dan struktur organisasi yang biasanya gampang terlihat.
• Tingkat 2: Strategi-strategi nilai yang diadaptasi (justifikasi nilai yang telah diadaptasi), berupa strategi, pencapaian, falsafah
• Tingkat 3: Asumsi yang mendasar (sumber utama dari nilai dan tindakan), biasanya tanpa disadari, bersifat taken-for-granted, kepercayaan, persepsi, pemikiran dan perasaan

Berkaca dari kasus di atas, ritual dan tata cara yang dipraktikkan telah menjadi sumber utama dari nilai dan tindakan ribuan tahun, dinyatakan/diperlihatkan dengan jelas oleh upacara-upacara (artefak). Dan sebagai tambahan lagi, sebuah organisasi yang terdiri dari sekelompok orang yang dinamakan "Pengurus Rumah Tangga Istana Kekaisaran Jepang", mengatur standar atau SOP yang berjalan di tengah-tengah istana bahkan "kedaulatan" dari raja-raja tersebut (level 2).

Epilog
Inilah yang sulit bagi seseorang yang nyata-nyata merupakan outsider, tiba-tiba masuk ke dalam ritual budaya yang biasa dilakukan keluarga kerajaan selama ratusan tahun. Hills berempati bahwa di dalam organisasi kerajaan tersebut, sangatlah sulit bagi seorang perempuan biasa untuk membuat perubahan di tengah ritual & budaya yang sangat membatasi.

Sehingga di tengah rumitnya menemukan solusi dari permasalahan pelik ini, Hills pada epilog menawarkan beberapa solusi yang wajar ditempuh oleh orang biasa atau mungkin para raja dari negara barat. Pertama: Masako bercerai dan hidup menjadi manusia biasa; Kedua: Masako dan suaminya menjadi rakyat biasa.

Sungguh, bagi penulis sendiri karya tulis investigasi yang dilakukan Hills ini sangat memiriskan hati, kisah seorang diplomat karir yang mampu berbahasa 6 bahasa asing yang kini terpuruk oleh kekakuan penjara organisasi.

Job Desc: Sebuah Black Box Vs Struktur

2009-11-17T16:54:00.011+07:00

Menyimak proses penyusunan uraian jabatan, berbagai "dinamika" organisasi seringkali mewarnai rangkaian proses tersebut. Sebagai contoh: penggabungan, pemindahan fungsi, penambahan departemen/ divisi di dalam organisasi, perubahan layer dalam organisasi, atau bahkan menyusun uraian jabatan pada struktur yang belum pernah ada sebelumnya.

Dinamika yang terjadi di atas akan sangat menantang dan bahkan menyulitkan si pembuat uraian jabatan. Mengapa? Karena pada prosesnya kita akan sampai pada batas-batas penyusunan uraian jabatan, dimana penulis akan sampai pada permasalahan yang paling fundamental: apakah uraian jabatan tersebut by origin merupakan sebuah "black box" ataukah sebuah "struktur"? Atau kapankah metode black box tersebut digunakan dan kapan pula metode "structured" tersebut digunakan?

Black Box vs Struktur
Proses Black box ditandai oleh unsur "spontanitas" pada pembuatan uraian jabatan. Sehingga penelusuran atau penelitian lebih lanjut tidak perlu dilakukan. Ia sudah merupakan "templates" yang tidak bisa diganggu-gugat/ dimodifikasi. Sedangkan struktur berlaku sebaliknya, terdapat penelusuran secara teratur yang dikembangkan dari analisis rentang-kendali/hirarki dan kesesuaian dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Lalu kapan metode Black Box vs Struktur ini digunakan? Ini hanya akan berguna ketika kita menghadapi "trade off" simplicity - complexity. Simplicity karena risiko jabatan tidak begitu besar & bersifat masal; sedangkan complexity dilakukan karena adanya check and balance untuk penyusunan jabatan ini. Lalu, bagaimana dengan penyusunan uraian jabatan organisasi Anda?

Anggaran berbasis Kinerja - PBB

2009-11-10T10:34:00.019+07:00

“What gets measured gets done.” (Drucker)

Kebanyakan organisasi besar tidak mengetahui/ menyadari kemana saja unit uang atau anggaran yang dihabiskan untuk kegiatan-kegiatan yang mereka lakukan. Bahkan setelah sekian lama organisasi beroperasi, mereka tidak juga dapat mengidentifikasikan kebocoran/ pemborosan di dalam organisasi mereka. Kondisi ini biasa terjadi pada sektor publik (pemerintahan) atau bahkan organisasi swasta yang berorientasi profit. Jikalau kondisi ini dibiarkan, maka pemborosan/ inefisiensi anggaran semakin menjadi-jadi dan bahkan menumbuhkan lahan-lahan "basah" bagi korupsi (baik yang disengaja maupun tidak).

Di sisi lain, persaingan yang ketat membutuhkan respon bisnis yang "super cepat". Organisasi atau unit bisnis yang mampu bertahan di tengah-tengah kondisi ini adalah organisasi atau unit bisnis yang mampu mengikuti kecepatan dan kekuatan pasar, atau memiliki "frekuensi yang sama" dengan pasar. Berbeda dengan perspektif birokrat, lambannya pergerakan atau respon mereka sebagai akibat banyaknya peraturan, hirarki keputusan dan prosedur, hal ini menyebabkan kumpulan birokrat dalam satu negara ini semakin terpuruk* (sebagai negara peringkat terburuk untuk memulai bisnis). Sehingga kebanyakan inisiasi PBB bermuara dari sektor Publik (pemerintahan) melalui budget/financial reform, namun kini PBB kemudian diterapkan di organisasi swasta skala besar yang tentunya berorientasi pada profit (Activity Based Costing/ ABC).

Mengapa PBB?
Kondisi ini kemudian dijawab dengan adanya "inisiasi" yang tidak hanya memberi nilai tambah bagi perkembangan "manajemen kinerja" namun juga bagi pentingnya akuntabilitas dari manajemen kinerja itu sendiri (pengukuran kinerja), yang dikenal dengan Anggaran berbasis kinerja atau PBB (performance Based Budget).

Lalu dimana perbedaan antara manajemen kinerja vs. pengukuran kinerja?
Performance management is an approach to planning and evaluation that utilizes the concepts and tools of performance measurement and logic modeling to identify performance goals and assess progress towards goals.
Performance measurement involves the ongoing monitoring and reporting of program accomplishments, particularly progress towards pre-established goals.

"Manajemen Kinerja adalah pendekatan untuk prencanaan dan evaluasi yang memanfaatkan berbagai konsep & alat pengukuran kinerja dan model logic untuk mengidenfikasikan target kinerja dan memetakan kemajuan pencapaian target.
Pengukuran Kinerja terkait pengawasan berjalan dan pelaporan pencapaian program, terutama kemajuan terhadap pra-pencapaian program."

Sistem anggaran berbasis kinerja atau PBB (performance based budget) diperkenalkan untuk menyatukan Kinerja (tepat anggaran & tepat program) dan Akuntabilitas departemen terkait di dalam menjalankan program-programnya.

Asumsi dasar PBB
Key Assumption #1: All grantees have accomplishments; what missing are the performance goals and outcome data.
Key Assumption #2: “If you can demonstrate results, you can win public support”

Organisasi atau unit bisnis secara mendasar memiliki anggaran yang merupakan kerangka acuan bagi pengukuran kinerja. Sehingga secara teknis, Key Assumption #1 setidaknya tercapai di organisasi manapun.

Namun bagaimana dengan Key Assumption #2? Ini yang menjadi pekerjaan rumah setiap organisasi. Bagaimana mungkin anggaran dapat terus dikucurkan jikalau target-target yang ditetapkan tidak pernah tercapai? Bagaimana pengendalian risiko di organisasi ini?

Modelling PBB

Pada ilustrasi di atas, terlihat framework PBB, dimana PBB memiliki elemen data, elemen PBB itu sendiri dan aktifitas organisasi berbasis anggaran yang ditunjukkan oleh "logic model".

Dengan menggunakan "logic model" inilah berbagai kegiatan di dalam organisasi dipetakan dan di screening melalui tahapan demi tahapan pekerjaan yang ditunjukkan oleh "elemen PBB" dan "sumber-sumber data PBB" guna mendapatkan akuntabilitas kinerja kegiatan yang ditunjukkan oleh data elemen PBB.

Penutup
Sebagai kesimpulan, penerapan manajemen kinerja dalam organisasi sebetulnya bukan "omong kosong" belaka, namun mempunyai kekuatan dengan adanya "akuntabilitas" oleh mekanisme pengukuran kinerja, melalui "PBB". Bagaimana dengan organisasi anda?

*) baca: Izin Mulai Bisnis di Indonesia Masih Sulit

Parenting: Kepemimpinan dalam Organisasi Keluarga

2009-11-06T14:31:00.030+07:00

Sebuah pengalaman, setelah penulis renungkan sebagai anggota dalam organisasi masyarakat terkecil, memberikan pencerahan mengenai pemahaman berikut pendalaman (atau "feel") terhadap organisasi "milik keluarga" atau organisasi yang memiliki nilai kekeluargaan yang kuat.

Lalu, mengapa skill "good parenting" diperlukan di dalam membina keluarga (organisasi) dan apa saja kompeksitas berikut "trade off" kepemimpinan yang dihadapi oleh para pimpinan di dalam organisasi ini? Sidang pembaca yang budiman, masalah-masalah tersebut akan terangkai di dalam artikel ini.

Parent Vs. Infant
Anak-anak di usia awal (infant to toddler) memiliki karakter yang egosentris, menyukai eksplorasi, merupakan seorang penuntut, pelajar sekaligus "penguji" batas-batas toleransi yang dimiliki orang tua. Orang tua, di sisi lain, memiliki karakter "pendidik" sekaligus "pengalah" yang tanpa ada kata menyerah dalam membina, mengayomi, melindungi sang anak. Dan di tangan orang tua lah "ruang" bagi tumbuh kembangnya sang anak ditentukan, sehingga mereka tumbuh mengikuti jalur/ perkembangan yang diharapkan oleh orang tua atau "milestone" perkembangan anak.

Lalu tarik menarik yang terjadi antara anak dan orang tua adalah bagaimana orang tua dapat memahami dan memaklumi karakter sang anak, menghadapi ujian toleransi yang diberikan sang anak, sekaligus menetapkan nilai-nilai di dalam hidup keseharian. Tak hanya itu, orang tua memikirkan masa depan sang anak melalui bakat dan minat yang diperlihatkan sang anak.

Ini adalah tantangan yang wajar dan relevan di keseharian setiap orang tua vs. anak-anak. Trade off, ujian, dan cobaan akan selalu terjadi untuk masalah yang paling remeh, hingga masalah penting yang terkait dengan keselamatan/kesehatan.

Parenting dalam Organisasi
Di dalam organisasi, keadaan menjadi sangat berbeda. Kompromi-kompromi Parent Vs. Infant yang senantiasa terjadi di dalam korporasi akan melibatkan kepentingan dan hajat hidup orang banyak, yang memiliki trade off bagi kepentingan tumbuh kembangnya organisasi. Kompromi-kompromi ini tidak hanya terjadi dalam tataran Parent Vs. Infant "biologis" semata, tapi juga untuk Perusahaan Induk Vs. Perusahaan Anak. Suatu ketergantungan yang tak pernah putus dan tidak pernah bebas dari konflik.

Konflik terjadi karena sang anak belum mandiri/ "mature", namun di sisi lain orang tua menghendaki sang anak segera "berlari". Ingatlah akar masalah dari 2 karakter berbeda: anak memiliki cara tersendiri di dalam hal "menuntut", dan orang tua yang "tak pernah tegas" kepada si anak.

Di dalam hubungan antara "Perusahaan Induk Vs. Perusahaan Anak" kasus PCV (Piercing Corporate Veil) lumrah terjadi. Direktur Perusahaan Anak yang seharusnya mengemban "tanggungjawab penuh" untuk mengelola perusahaan, namun oleh perusahaan induk selaku shareholder memperlakukan mereka tak ubahnya sebagai "manager", atau bahkan "anak kemarin sore" yang harus patuh dengan titah "seniornya". Apalagi jikalau Anak Perusahaan belum lagi memiliki kemandirian finansial atau masih sangat tergantung dengan keputusan Perusahaan Induk. Dari sisi Good Corporate Governance, perilaku ini digambarkan sebagai penyimpangan atau "PCV" dimana Direktur Anak Perusahaan tidak menjalankan fungsinya sebagai organ perusahaan yang independen dalam hal menetapkan keputusan, bahkan berlepas diri dari tanggung jawab dalam melaksanakan perbuatan hukum.*

Orang Tua yang Sukses vs. Orang Tua yang gagal
Orang tua yang sukses adalah orang tua yang berhasil membentuk dan membesarkan sang anak sesuai dengan nilai-nilai luhur yang dimiliki oleh keluarga sehingga anak memiliki karakter yang kuat dan kemandirian. Sedangkan orang tua yang gagal adalah orang tua yang tidak dapat memberikan kejelasan atau arahan kepada anak, menerapkan standar ganda dan tidak menanamkan kemandirian kepada si anak.

Di dalam korporasi, konflik berikut kompromi-kompromi yang terjadi menghasilkan efek kontra-produktif bagi organisasi:
* office politics yang parah;
* adanya norma-norma/ budaya lain yang terselubung di dalam organisasi (meskipun sudah tertulis/ terdefinisikan)
* karyawan yang mati rasa, atau matinya inovasi dan inisiatif dalam organisasi
* menghilangkan bahkan melarikan bakat-bakat dalam organisasi ke luar organisasi (brain drain)
* mandegnya pertumbuhan organisasi

Penutup
Sebagai penutup, tarik menarik kepentingan Parent Vs. Infant adalah bagaikan siklus pasang surut akibat gaya gravitasi Bulan-Bumi. Dibutuhkan kepemimpinan yang mumpuni: kepemimpinan yang tegas namun memberikan ruang** bagi tumbuh kembang sang anak. Semoga.

*) selengkapnya simak:
Doktrin Fiduciary Duty dan Peran Direksi

**) Ruang dalam artian kesepahaman Parent & Infant dalam menjalankan prinsip-prinsip dasar Good Corporate Governance dan kepatuhan terhadap peraturan & perundang-undangan yang berlaku.

Formulasi Job Desc: Ada Udang di Balik Batu vs Lempar Batu Sembunyi Tangan?

2009-10-27T16:52:00.019+07:00

Proses yang paling kritikal dan sekaligus menantang di dalam penyusunan uraian jabatan atau job desc adalah ketika menurunkan "tugas/ tanggung jawab", "kewenangan", "KPI" (Key Performance Indicator) secara struktural, yakni dari korporat hingga ke unit bisnis terkecil, bahkan secara transaksional, yakni antara atasan ke bawahan. Mengapa proses ini menjadi sangat menantang? Sidang pembaca yang budiman, terdapat 2 paradigma menarik-yang diilustrasikan oleh 2 peribahasa (Ada Udang di Balik Batu & Lempar Batu Sembunyi Tangan).

Formulasi Job Desc 1: Ada Udang di Balik Batu...

Seringkali dalam suatu job desc seseorang selaku pimpinan mencantumkan tanggungjawab dan lingkup pekerjaan berikut KPI yang "khas", terkadang merupakan tanggung jawabnya sendiri/ dikerjakan oleh dirinya sendiri. Artinya setelah melalui penelusuran antar uraian pekerjaan hingga ke masing-masing jajaran, ternyata hanya dialah (sang pimpinan) yang memiliki kontribusi besar dan tidak dimiliki oleh unit-unit & bahkan oleh individu-individu lain. (Meskipun penulis menyangsikan apakah secara transaksional nantinya akan terjadi pendelegasian tugas yang tidak diklaim sebagai pekerjaan/ tanggung jawab rekannya yang melaksanakan tugas tersebut).

Bagi Penulis, kasus ini merupakan catatan tersendiri: apakah secara konseptual pemangku jabatan ini memahami maksud dan tujuan "ber-organisasi" dimana terdapat semangat kerjasama kolektif, pendelegasian, dan pertanggungjawaban atau dalam bahasa stratejik-nya adalah: menurunkan visi, misi, strategic objective , KPI, hingga ke unit-unit terkecil.

Mengapa pada proses formulasi job desc terjadi paradigma Ada Udang di Balik Batu? Karena pemangku jabatan memiliki harapan, niat atau "motif tersembunyi" yang nantinya akan mempengaruhi subsistem-subsistem HR lain yang sedang atau akan bergulir, seperti: performance management, compensation & benefit dan career path. Job desc ditujukan untuk memperjelas (to clarify job), memperlihatkan akuntabilitas seorang pemangku jabatan terhadap lingkup tugas atau pekerjaannya. Sehingga berkaca dari kasus di atas, tidak mungkin seseorang yang memiliki jabatan A dapat mengerjakan pekerjaan atau memiliki kontribusi unik/ distinct yang dimonopoli secara sengaja.

Formulasi Job Desc 2: Lempar Batu Sembunyi Tangan...

Hal yang menarik terjadi ketika berfokus pada proses mendiskusikan bagaimana strategic objective korporat diterjemahkan ke dalam divisi-divisi hingga ke unit-unit terkecil. Divisi-divisi hingga unit-unit terkecil seharusnya memiliki benang merah yang hulunya berasal dari gambaran besar strategi perusahaan, dan mengalir terus menuju hilir (sisi transaksional).
Tentunya gambaran tersebut akurat dengan ditunjukkan dengan akuntabilitas divisi hingga unit terhadap "KPI", yang tentunya sesuai dengan "kekhasan" unit mereka.

Namun yang terjadi pada kasus ini adalah sebaliknya: mereka saling melempar tanggungjawab/ akuntabilitas pekerjaan tersebut, dan sebisa mungkin dikerjakan oleh divisi/ unit lain.

Kembali pertanyaan muncul: apakah sekelompok divisi/ unit ini memiliki semangat "ber-organisasi"? Lalu hal apa yang menyebabkan praktik "Lempar Batu Sembunyi Tangan" ini terjadi? Jawabannya sederhana: terdapat kesenjangan (gap) dalam kompetensi rata-rata jajaran perusahaan, sehingga praktik inilah yang marak terjadi.

Risiko TERBESAR bagi Korporat

Secara makro, yang akan merasakan dampak agregat jangka panjang "Ada Udang di Balik Batu" vs "Lempar Batu Sembunyi Tangan" adalah Perusahaan. Dengan kata lain, Visi-Misi-Tujuan Stratejik yang telah dirumuskan dan dicanangkan dalam jangka pendek-menengah ternyata tidak tercapai 100%, atau kabar buruknya bagi Manajemen adalah: Visi-Misi-Tujuan Stratejik ini merupakan "ilusi" semata.

Lini-lini di dalam organisasi secara perlahan akan mengalami penurunan kinerja, dan bahkan mengalami demotivasi karena tidak didukung oleh kompetensi yang cukup, jumlah SDM dan pengetahuan yang memadai. Namun di sisi lain, di dalam tataran organisasi, "silos" atau "pengkotak-kotakan" di dalam organisasi mulai terjadi. Dan ke depan, organisasi ini tidak akan memberikan lingkungan yang sehat bagi tumbuh kembangnya jajaran perusahaan. Bagaimana dengan organisasi Anda?

Artikel terkait:
Kontribusi Job Description bagi Manajemen Risiko Pada Bank
Revisi Job Description: Suatu Upaya Penyelarasan Organisasi
Job Description sebagai Elemen bagi Eksekusi Strategi Perusahaan

Hati yang Luas: Mentoring

2009-10-13T17:19:00.028+07:00

Di dunia persilatan, para pesilat dalam meningkatkan kesaktian harus senantiasa "berguru" kepada orang yang lebih sakti guna meningkatkan keterampilan: baik dalam menggunakan senjata, maupun bertahan/menyerang dengan tangan kosong. Bahkan berguru pun meluaskan jaringan dan pengaruh sang pesilat. Semakin tinggi ilmu sang pesilat, maka semakin disegani ia.

Pada zaman dahulu kala, untuk berguru dibutuhkan banyak pengorbanan, persyaratan dan ujian. Terkadang perumpamaan ekstrem menggambarkan bahwa mereka harus mendaki 7 buah gunung, menyeberangi 7 macam laut, dan berbagai syarat tak masuk akal lainnya untuk menemukan/ mendapatkan "guru" dan akhirnya diterima sebagai "murid". Namun di dalam organisasi, kesulitan seperti yang dihadapi oleh tipikal "pesilat tangguh" sirna sudah melalui mekanisme yang fair & terinternalisasi di dalam organisasiMentoring.

Mentoring, dimana sang guru/ mentor mengajarkan ilmu pengetahuan yang dimilikinya kepada murid/ mentee-nya. Di berbagai organisasi yang lebih mapan, mentoring diadakan di lintas negara dan biasanya sangat fleksibel, interaktif, dan menggunakan teknologi web 2.0 (email, chatting, podcast, web conference, dst). Secara teknis, proses mentoring dapat dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal dikarenakan organisasi harus senantiasa mencari kader yang dapat meneruskan/ memelihara/ mengembangkan kompetensi organisasi terpenting yang mereka miliki. Sedangkan secara informal, karena tiadanya mekanisme mentoring di dalam tataran organisasi, maka kegiatan mentoring belum terstruktur, hanya berdasarkan "minat" dan bahkan karena adanya "chemistry" diantara mentor dan mentee.

"Mentoring Membutuhkan Hati yang Luas"

Sejatinya dalam kenyataan sehari-hari, tanpa mempertanyakan tulus/ tidaknya proses atau asal-usul terjadinya proses mentoring tersebut, atau result mentoring yang dikatakan "menghebatkan orang-orang*" yang berada di dalam organisasi. Apakah mentoring tersebut relevan? Organisasi dapat saja mencari dan merekrut orang-orang baru, melatih mereka, hingga suatu saat nanti merelakan mereka pergi. Lalu, resep apa yang dibutuhkan untuk "mengkekalkan" upaya mentoring dan berbagi pengetahuan di dalam organisasi. Jawabannya sederhana: "keluasan hati sang mentor".

Keluasan hati berarti sang mentor mengakui ilmunya memiliki batas, bahwa berbagi pengetahuan juga dibutuhkan untuk mengembangkan ilmu (memodifikasi, mensimulasi, mendapatkan case study) yang dimiliki oleh mentor. Berbagi diberikan "tanpa syarat" agar mentee senantiasa berkembang melebihi batas-batas yang diinginkan oleh organisasi. Ini merupakan kondisi yang sangat ideal dan cenderung utopis -- mungkin tidak dapat tercapai oleh organisasi dalam waktu yang singkat.

Sebaliknya, apa yang terjadi bilamana mentor ingin memonopoli penguasaan ilmu ini dan tidak ingin membagikannya kepada orang lain? Di era knowledge, ilmu yang "disimpan" itu kelak akan diketemukan oleh orang lain** dan dimanfaatkan dan dibagikan untuk kepentingan orang banyak.

Jaman sudah berubah, berguru tak lagi harus mendaki 7 gunung dan menyeberangi 7 lautan... Bagaimana dengan organisasi Anda?

*( meminjam istilah Mario Teguh
**( penjelasan lebih detail oleh Prof. Eko Indrajit dalam
Indosat Knowledge Cafe 15 yang penulis ikuti.

Bacaan terkait:
Peran OD dalam Talent Management

Yahoo! Finance, BIRT, & Kekuatan Web 2.0

2009-10-08T16:19:00.014+07:00

Mudah-mudahan sidang pembaca yang terbiasa menggunakan jasa Yahoo! sebagai "mail box" juga familiar dengan aplikasi menarik lain yang disajikan Yahoo!--terutama yang berkenaan dengan pengelolaan keuangan: Yahoo!Finance.

Yahoo!Finance penulis akui sangat membantu dalam memilah, memilih, serta menggali data-data saham yang penulis miliki. Dalam hitungan sepersekian detik, chart yang ingin penulis ketahui hingga melakukan komparasi dengan variable yang penulis inginkan dapat tersajikan dengan mudah. Misalkan pada ilustrasi dibawah ini, penulis melakukan komparasi saham dalam negeri ASII & GJTL:

Sehingga keputusan cepat dapat dibuat untuk membeli, menjual, atau suspend transaksi. Saham-saham tersebut juga dapat dikomparasi dengan index-index bahkan saham dari belahan dunia lain).

Bagi sebagian pembaca yang mulai bertanya-tanya, teknologi apa yang ada dibalik Yahoo!Finance ini? Apa maksud dari Yahoo!Finance memberikan jasa yang seharusnya dikerjakan manual oleh analis keuangan, namun dengan menggunakan jari pembaca sekalian, anda dapat dengan mudah mendapatkan apa yang diinginkan, secara gratis pula! Teknologi yang digunakan adalah BIRT atau singkatan dari Business Intelligence and Reporting Tools Project.

Baru-baru ini penulis berkesempatan mengikuti pelatihan dasar BIRT. Dan tentu saja, meskipun background penulis bukan berasal dari IT, keingintahuan yang besar menghilangkan hambatan ini. Sesungguhnya BIRT merupakan sebuah tool yang powerfull bagi shareholders dan stakeholders perusahaan. Bagi shareholders, BIRT secara interaktif menyajikan data-data yang berada di berbagai belahan dunia dan menyajikannya dalam satu chart, table, list dengan mudah. Sehingga perkembangan perusahaan dapat terpantau. Sedangkan bagi stakeholders, BIRT memberikan semacam real experience untuk "merasakan" jasa yang diberikan oleh Perusahaan. misalnya dalam bentuk simulasi, penyimpanan data/ portfolio, dan layanan lain yang diberikan oleh Perusahaan. Dampaknya, Stakeholders merasa sebagai bagian dari organisasi ini, karena diberikan informasi/ pengetahuan mengenai layanan perusahaan tersebut.

Lalu, apakah BIRT dapat membantu organisasi secara internal?
Tentu saja, BIRT dapat membantu mempermudah penyajian/ visualisasi laporan operasional/keuangan/pemasaran dan laporan terkait yang diperlukan oleh perusahaan. Laporan dapat diambil dari berbagai database dari berbagai lokasi/ negara dan sekaligus database berformat berbeda yang disajikan ke dalam satu atau beberapa halaman saja. (Coba saja lihat sumber data situs IDX dengan mudah disajikan dan simulasikan Yahoo!Finance dengan tampilan menarik dan informatif).

Bagaimana dengan efek penggunaan BIRT dan kekuatan web 2.0? hasilnya mudah ditebak: Non Klien & Klien yang terbiasa menggunakan jasa tersebut akan tertarik dan bahkan memiliki "bonding" dengan Perusahaan tersebut. Bahkan ke depan perusahaan memiliki jejaring dan komunitas yang semakin membesar/luas menggunakan jasa tersebut. Bonding yang terjadi, karena Klien memiliki keuntungan mendapatkan layanan secara cuma-cuma dan real time!

Membangun Career Track

2009-10-07T10:34:00.009+07:00

Bagi organisasi yang mulai menemukan kesetimbangan (menjelang tahapan "mature"), membangun Career Track (dan juga subsistem-subsistem HR lainnya) adalah ibarat membangun sebuah jalan. Mengapa demikian? Fungsi HR yang sebelumnya berada pada "level administrasi" kini bergerak guna memberikan layanan yang lebih baik. HR ditantang untuk memikirkan sesuatu yang intangible: belum lagi terlihat, namun dapat dimaknai melalui keberadaan potensi jajaran organisasi. HR diajak memikirkan bagaimana situasi dan kondisi jajaran perusahaan jangka waktu 3, 5, 10 tahun lagi; menggerakkan jajaran untuk bersiap diri menghadapi tantangan serta strategi yang diambil oleh organisasi; memonitor apakah pergerakan jajaran tetap pada track yang telah ditetapkan organisasi.

Bagi HR, ini sama saja dengan membangun fondasi organisasi serta bangunan di atasnya. Artinya ke depan organisasi ini akan terus berkembang, going concern (istilah finance-nya), dan berjalan. Dan di atas fondasi ini hiduplah potensi-potensi jajaran yang siap diluncurkan, dimana pada suatu saat nanti mereka akan mengambil alih posisi-posisi strategis yang semula dipegang oleh manajemen puncak atau bahkan pimpinan perusahaan saat ini.

Dalam pada itu, career track merupakan "jalan" yang membawa jajaran perusahaan menuju tempat yang lebih baik (tempat yang diidam-idamkan); dimana untuk sampai ke tujuan, jalan yang diambil itu akan penuh oleh ujian dan rintangan, hingga jajaran benar-benar siap untuk ditempatkan di posisi tersebut. Sesungguhnya jalan tersebut di organisasi manapun akan selalu ada, namun layak atau atau tidaknya jalan tersebut ditempuh hingga sampai ke tujuan tergantung dari seberapa baik infrastruktur di dalam organisasi. Bagaimana dengan organisasi anda?

My Chocolate Box

2009-09-22T08:13:00.007+07:00

"My Chocolate Box": sebuah kotak pada blog ini, merupakan link(s) serta blog pilihan yang penulis kunjungi. Diantaranya terdapat blog yang inspiratif, penuh warna menunjukkan dunia lain dari sisi tulis menulis. Bagaikan sekotak coklat, ini merupakan hadiah yang menyenangkan bagi pembaca.

Dari www.babycenter.com penulis menemukan blog ibu-ibu yang luar biasa: Blog kegiatan seorang artist (dalam artian pekerja yang membuat kerajinan bernilai seni: pen); seorang ibu pemikir yang selalu mempertanyakan berbagai peran Ibu dari segala sisi, sangat aktual dan selalu dibanjiri komentar ibu-ibu terkait masalah "real time" yang sama. Atau simak juga blog mantan pemilik media cetak (koran) yang kemudian dengan kreatif menularkan hobi tulis menulisnya dengan membuat blog + pelatihan; seorang pemuda Estonia dengan bersemangat mengajarkan cara membaca cepat, mengajarkan trik mengelola waktu, menularkan skill-nya kepada para pembaca; para bloggers dari Harvard Business School yang kaya dengan bahan baku aplikatif & inspiratif--mungkin ini cara yang paling efektif bagi cendikiawan Harvard untuk "memasarkan diri" dan mengekspresikan ide melalui tulisan berkualitas "secara instant"; seorang ekonom terkemuka yang aktif menulis---mungkinkah dengan kegiatan ini nama beliau senantiasa "dalam radar" kumpulan para ekonom, dimana tulisannya selalu ditunggu-tunggu oleh khayalak umum maupun oleh mantan mahasiswa beliau?; Blog dua orang penulis berbahasa Indonesia yang aktif dan memotret HR & management dari berbagai sisi; dan masih ada beberapa link lagi yang belum diulas...

My Chocolate Box ini setidaknya merupakan representasi betapa banyak yang bisa di-eksplor dan dilakukan melalui dunia tulis-menulis maya dan pemanfaatan teknologi web 2.0 ini. Semoga!